Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn hảo, đáp ứng được mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp , nhà quản trò cần phải hoạch đònh chiến lược
của mình. Có nhiều mô hình hoạch đònh chiến lược, tuy nhiên, mô hình hoạch
đònh chiến lược của Smith là mô hình được áp dụng nhiều nhất. Trong khuôn
khổ luận án này, tác giả ứng dụng quy trình này để hoạch đònh chiến lược cho
công ty gạch Đồng Tâm. Dưới đây tác giả xin được phép trình bày quy trình
xây dựng chiến lược của Smith. Theo Smith một quy trình hoạch đònh chiến
lược kinh doanh gồm 05 bước chủ yếu sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược của Smith (1997)
1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường
Môi trường là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Môi trường ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm:
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
4 Phân tích môi trường vó mô
Môi trường kinh doanh vó mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh
nghiệp, nó mang đònh hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường vi mô, môi
trường nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường vó mô
bao gồm các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế
+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Một nhân tố cần được xem xét đầu
tiên khi tìm hiểu về nền kinh tế ở một quốc gia là tổng sản phẩm quốc nội của
quốc gia đó. Tổ sản phẩm quốc nội cho chúng ta một cái nhìn tổng quan về sức
khỏe của nền kinh tế nước đó. Tổng sản phẩm quốc nội có ảnh hưởng gián tiếp
đến hoạt động kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế đó. Nó là đòn bẩy
kinh tế góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên
sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, chất
lượng, thò hiếu…dẫn đến tăng lên quy mô thò trường đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghóa là tác động đến chiến lược
kinh doanh.
+ Yếu tố lạm phát, tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh
doanh.
+ Chính sách tài chính, tiền tệ của chính phủ cũng tác động mạnh đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chẳng hạn chính sách quản lý tiền
mặt, nguồn cung cấp tiền…
4 Yếu tố chính phủ và chính trò.
Các yếu tố chính phủ và chính trò có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân thủ các quy đònh về thuê
mướn, thuế, cho vay, an toàn và bảo vệ môi trường.
Các chính sách về xuất nhập khẩu, chính sách về bảo vệ môi trường
cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Mức độ ổn đònh của các chính sách kinh tế xã hội cũng tác động đến
việc soạn thảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
4 Yếu tố xã hội
+ Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dòch vụ của dân cư các vùng, các đòa
phương và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng
đến hình thành các thò trường và tác động đến nội dung chiến lược kinh doanh.
+ Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dòch vụ bao gồm chủng
loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã.
+ Tốc độ tăng dân số: tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Yếu tố văn hóa: chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng.
+ Nét văn hóa vùng cũng tác động rất lớn đến nhu cầu thò hiếu người tiêu
dùng.
4 Yếu tố tự nhiên
Ngày nay môi trường sống của con người đang bò ô nhiểm, tài nguyên có
sẳn trong tự nhiên đang ít dần, các nhà sản xuất kinh doanh sử dụng tài nguyên
kém hiệu quả, gây sự lãng phí trầm trọng, làm thế nào để sử dụng hiệu quả các
yếu tố tự nhiên đang đặt ra và tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
4 Yếu tố công nghệ
Ngày nay các nhà doanh nghiệp đã thấy rằng không có doanh nghiệp
sản xuất nào mà không phụ thuộc vào công nghệ, công nghệ càng tinh vi thì
càng cho phép sản xuất hàng hóa phù hợp với nhu cầu hiện đại. Công nghệ
thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, tạo ra các cơ hội
cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Cơ hội là tạo ra sản phẩm mới có sức
cạnh tranh cao, nguy cơ là có thể làm cho vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp
lại bò suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp. Nếu trong chiến lược kinh
doanh không thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ để sản
xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thò trường sẽ là một sai lầm lớn.
4 Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan đến
doanh nghiệp. Môi trường vi mô là các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất
kinh doanh, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh
đó.
Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua,
người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Giữa chúng có mối
quan hệ với nhau như sau:
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa 5 yếu tố cạnh tranh.
Sản phẩm Giá, Phân phối….
Khả năng Khả năng
ép giá ép giá
Sản phẩm
4 Các đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thò trường tất yếu xuất
hiện cạnh tranh, trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh
hơn doanh nghiệp khác về giá, về sản phẩm, về phân phối, về khuyến mãi… Có
doanh nghiệp sẽ thua không bán được hàng, rủi ro, sản xuất bò thu hẹp. Vì vậy,
trong chiến lược kinh doanh phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và
tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra
các biện pháp phản ứng.
4 Yếu tố khách hàng
Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có
giá trò nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do các nhà doanh
nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thò hiếu khách hàng so với các doanh
nghiệp khác.
4 Yếu tố đầu vào của doanh nghiệp
Người cung cấp vật tư, thiết bò có ưu thế có thể thu được lợi nhuận bằng
cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dòch vụ đi kèm. Vì
vậy nghiên cứu phân tích nhà cung cấp là cần thiết.
Người cung ứng tài chính là nhân tố đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài
hạn trong từng thời kỳ của doanh nghiệp.
Người lao động cũng là phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả
năng thu hút và giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công
cho doanh nghiệp.
4 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc bảo trợ vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp
bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn chặn các sự xâm nhập bên ngoài.
Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản
phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh
tranh không tạo ra được….
4 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bò không chế. Nếu không chú ý đến sản phẩm thay
thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể tuột lại với thò trường nhỏ bé.
1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong.
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có
thể kiểm soát được. Các doanh nghiệp cần phải phân tích một cách cận kẽ các
yếu tố bên trong đó nhằm xác đònh rõ ưu và nhược điểm của doanh nghiệp.
Trên cơ sở giúp doanh nghiệp giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt
được kết quả mong muốn. Việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong
doanh nghiệp đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về tài chính, về nhân
sự, về nghiên cứu và phát triển, về marketing, tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2 Bước 2: Xác đònh mục tiêu
Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể
của doanh nghiệp cần đạt được trong tương lai. Mục tiêu thường phản ánh trạng
thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc
sau một thời gian nhất đònh.
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu
ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải
nêu ra được kết quả chi tiết trong một chu kỳ quyết đònh. Mục tiêu ngắn hạn
thường được thực hiện một năm. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được
đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài.
Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghóa quyết đònh
trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp
ứng các tiêu thức sau:
4 Tính cụ thể của mục tiêu.
5 Tính linh hoạt của mục tiêu.
6 Tính đònh lượng của mục tiêu.
7 Tính khả thi của mục tiêu.
8 Tính nhất quán của mục tiêu.
9 Tính chấp nhận được của mục tiêu.
10 Tính thời hạn của mục tiêu.
1.2.3 Bước 3: Phân tích và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu.
Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường đồng thời kết hợp với ý kiến
từ các nhà quản lý doanh nghiệp, người tiêu dùng…, các nhà quản trò phải phân
tích các khả năng khai thác điểm mạnh, cơ hội, các khả năng khắc phục điểm
yếu, nguy cơ để từ đó xác đònh được mức độ tác động của các yếu tố, phương
án khai thác và khả năng thực hiện.
Trên cơ sở phân tích, các nhà quản trò tiến hành đánh giá mối quan hệ
của các yếu tố then chốt. Có nhiều phương pháp đánh giá và trong luận án này,
tác giả đánh giá bằng sơ đồ xương cá. Sơ đồ xương cá được biểu diễn như sau:
Cơ hội
Các tác động Giải pháp
Nguy cơ
Điểm mạnh
Các tác động Giải pháp
Điểm yếu
Sơ đồ 1.3 : Sơ đồ xương cá
Qua sơ đồ 1.3 có thể thấy rằng, nửa trên sơ đồ là những yếu tố tác động
thuộc môi trường bên ngoài tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Nửa
dưới của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên trong thể hiện
những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Ở bên trái của sơ đồ là
những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải là các biện pháp khai thác
hoặc hạn chế các yếu tố trong môi trường. Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ
cho chúng ta thấy những giải pháp nào được lặp đi, lặp lại nhiều lần hoặc
những giải pháp nào được đưa ra có tác động mạnh, có ý nghóa tiên quyết là
những giải pháp nếu thực hiện chúng ta sẽ khai thác một cách có hiệu quả thời
cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ, điểm yếu. Do đó, những
giải pháp này sẽ được lựa chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược. Soạn
thảo các danh mục ưu tiên cho các vấn đề này và sử dụng làm cơ sở để hình
thành các chiến lược trong các giai đoạn tiếp theo. Đây chính là điểm khác biệt
so với phương pháp lựa chọn chiến lược khác.
1.2.4 Bước 4: Triển khai các giải pháp thực hiện các chiến lược then chốt
Đây là quá trình thiết lập các cơ chế điều phối chính sách, phân phối
nguồn ngân sách và các nguồn tài nguyên, nêu ra các dự án và các chính sách
ưu tiên để áp dụng cho doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một
cách có hiệu quả các nguồn lực và lợi thế cạnh của doanh nghiệp tạo ra sức
mạnh tổng hợp phát huy và khai thác thời cơ, hạn chế nguy cơ và rủi ro cho
doanh nghiệp.
1.2.5 Bước 5: Giám sát và đánh giá thực thi chiến lược
Trong quá trình thực hiện chiến lược tổ chức phải đối đầu với sự thay đổi
nhanh chóng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, đồng thời các
dự báo cho tương lai khó cho một kết quả chính xác tuyệt đối. Do đó, giám sát
và đánh giá quá trình thực thi chiến lược sẽ cho phép doanh nghiệp có thể thực
hiện những mục tiêu đã đề ra một cách có hiệu quả. Thực hiện điều chỉnh kòp
thời nếu có sự khác biệt, nếu không có sự khác biệt thì tiếp tục thực hiện theo
hướng hiện tại.
1.3 Một số chiến lược kinh doanh trong thực tiễn
1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng hoạt động sản
xuất kinh doanh đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số sản phẩm dòch vụ
hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện
có hoặc cải tiến thò trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải khai thác mọi cơ hội có
được về sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thò trường hiện đang tiêu thụ
bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Có các loại
chiến lược tăng trưởng tập trung sau:
4 Chiến lược tăng trưởng tập trung đòi hỏi giữ nguyên sản phẩm hiện đang
sản xuất, thò trường hiện tại, ngành hiện tại và công nghệ hiện tại thông qua
các nổ lực mạnh mẽ trong công tác marketing…
5 Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con
đường tăng trưởng tập trung một số sản phẩm dòch vụ nào đó theo thế mạnh
của doanh nghiệp dựa trên cơ sở phát triển thò trường mới, giữ sản phẩm
hiện đang sản xuất, ngành hiện tại, cấp ngành hiện tại và công nghệ sản
xuất hiện tại.
6 Tăng trưởng tập trung một số sản phẩm dòch vụ trên thò trường hiện tại,
ngành hiện tại, cấp ngành hiện tại, công nghệ hiện tại trên cơ sở tìm các
tính năng mới của sản phẩm, thế hệ mới của sản phẩm hoặc các sản phẩm
mới dựa trên sản phẩm hiện có mà nhờ vậy tăng trưởng được hoạt động sản
xuất kinh doanh.
1.3.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (Liên kết)
Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp các ngành kinh tế mạnh
nhưng còn do dự. Chiến lược này thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục
tiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng
cố vò thế doanh nghiệp, phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh
nghiệp. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thực hiện bằng cách
mua lại công ty hoặc cơ sở kinh doanh để tăng thế lực cho doanh nghiệp. Chiến
lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh có thể thực hiện dựa trên các
cách sau:
4 Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường liên
kết hội nhập dọc theo chiều dọc về phía sau. Đây là chiến lược mà các
doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng
cường sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng nguyên liệu. Nghóa là tìm mọi
cách để nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, thiết bò,
tiền vốn, nguồn cung ứng lao động để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất
lượng chủng loại, và thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
5 Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường liên
kết hội nhập dọc theo chiều dọc về phía trước. Đây là chiến lược tiến hành
mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối hàng.
6 Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua chiến lược liên
kết hội nhập chiều ngang. Đây là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty như hợp nhất, mua lại
và chiếm lónh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng
hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
1.3.3 Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng con đường
đa dạng hóa hoạt động.
Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm là chiến lược thực hiện sản xuất kinh
doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thò trường khác nhau để tăng doanh
thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh đảm
bảo an toàn trong sản xuất và tăng vò thế doanh nghiệp. Có thể thực hiện theo
03 phương án sau:
4 Đa dạng hóa đồng tâm: thêm vào những sản phẩm hay dòch vụ mới
nhưng có liên hệ với nhau, phù hợp với công nghệ và marketing.
5 Đa dạng hóa chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dòch vụ mới,
không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
6 Đa dạng hóa kiểu hổn hợp: thêm vào những sản phẩm, dòch vụ mới,
không liên hệ gì với nhau. Nghóa là hướng vào thò trường mới những sản
phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện
đang sản xuất kinh doanh.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Để hoạch đònh chiến lược phát triển của doanh nghiệp, cần thiết phải
thực hiện các bước sau:
4 Phân tích môi trường hoạt động
5 Xác đònh chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
6 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. Trong bước này chúng
ta sử dụng sơ đồ xương cá để đánh giá các tác động và mối quan hệ giữa
các yếu tố và xác đònh được yếu tố then chốt cho chiến lược.
7 Trong suốt quá trình thực hiện chiến lược, doanh nghiệp vẫn phải thường
xuyên cập nhật thông tin, phân tích nhằm kiểm tra và đánh giá việc thực
hiện chiến lược.
Có rất nhiều chiến lược phát triển kinh doanh trong thực tiễn. Vì thế, Công
ty có nhiều phương án chiến lược kinh doanh. Mỗi chiến lược có thể được vận
dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác: sáp nhập, mua
lại, công ty liên doanh và các biện pháp tăng trưởng bằng con đường hướng
ngoại. Khi lựa chọn các chiến lược trên để thực hiện phải dựa trên các tình
huống đang xãy ra trong thực tế. Tình huống thực tế sản xuất kinh doanh vô
cùng phong phú, đa dạng và thay đổi thường xuyên vì vậy nhà quản trò phải
tỉnh táo xem xét tình huống để đưa ra một chiến lược thích hợp.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY GẠCH ĐỒNG
TÂM
2.1 Tổng quan tình hình phát triển của thò trường gạch ốp lát ở Việt
Nam trong thời gian qua.
2.1.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ
Trong 10 năm qua, ngành công nghiệp xây dựng Việt Nam không ngừng
phát triển cả về số lượng, chất lượng và chủng loại mặt hàng, đáp ứng được
nhu cầu thò trường trong nước và bước đầu đã giới thiệu được ra thò trường
ngoài nước. Trong những năm gần đây, thò trường gạch ốp lát ở Việt Nam được
đánh giá là phát triển rất sôi động và phong phú. Sản phẩm gạch ốp lát đưa
vào thò trường ngày càng đa dạng về màu sắc, kích cở, chủng loại nhằm đáp
ứng tốt nhu cầu thò hiếu người tiêu dùng. Dưới đây là thông tin về tình hình sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm này trong những năm gần đây:
2.1.1.1 Tình hình sản xuất:
Bảng 2.1: Tình hình sản xuất gạch đá ốp lát (ceramic và granite) 1995-2003
Đơn vò: triệu m
2
Năm
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Gạch đá ốp lát
(ceramic, granite)
2.19 7.20 12.50 17.58 29.80 50.00 68.00 96.33 98.70
(Nguồn: Bản tin nội bộ Hiệp Hội Gốm Sứ Xây Dựng Việt Nam)
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét