Trong nhiều công ty, các giám đốc bán hàng cũng có trách nhiệm dự báo, đặc
biệt như là một phần của kế hoạch ngân quỹ, tiếp thị. Mức độ phức tạp của trách
nhiệm này tùy theo từng trường hợp. Nếu như những ước lượng của người giám đốc
chỉ dùng để xác nhận các dự báo nghiên cứu hay các hướng dẫn chung cho chính
sách tiếp thị thì việc thiết lập các dự báo ở cấp giám đốc bán hàng có thể chỉ yêu cầu
“các ước lượng tốt nhất” của người giám đốc về doanh số và chi phí trong tương lai.
Tuy nhiên, các quyết định rất đặc trưng cần được đưa ra, ví dụ như tiến độ sản xuất,
thiết lập chỉ tiêu hoặc quản lý hàng tồn kho thì người ta trông chờ các dự đoán về
mặt số lượng. Trong trường hợp này, người giám đốc có thể sẽ phát triển các dự báo
về doanh số bán cần thiết, thị phần và chi phí bằng cách dùng kinh nghiệm cũng như
các kỹ thuật thống kê có sử dụng máy vi tính. Chương 8 thảo luận chi tiết về dự báo
ở cấp giám đốc bán hàng.
Bán hàng bằng cách trực tiếp tiếp xúc
Những giám đốc bán hàng khu vực trong vài công ty và vài ngành thường duy
trì trách nhiệm bán hàng bằng cách trực tiếp tiếp xúc. Có nhiều lý do để giải thích
điều này. Trước hết, nếu tiền hoa hồng chiếm một tỷ lệ lớn trong thu thập của nhân
viên chào hàng thì việc duy trì một số “khách hàng ruột” cho một giám đốc có thể là
cách duy nhất thúc đẩy nhân viên chào hàng thăng tiến lên vị trí giám đốc. Có những
khách hàng cá nhân còn giúp cho người giám đốc có được sự tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Hơn nữa, đối với một khách hàng lớn thì không có gì bất thường khi họ
đòi hỏi được phục vụ tạm thời hay thường xuyên bởi một nhân viên quản trị. Các
giám đốc ghi nhận là đã dùng 17% thời gian của họ để bán hàng trực tiếp và 12%
thời gian cho các hoạt động bán hàng qua điện thoại.
Tài chính
Mỗi nhân viên chào hàng đại diện cho hàng ngàn USD dùng vào việc đào tạo và
quan hệ với khách hàng. Mỗi nhân viên cũng đại diện cho các chi phí hàng năm về
lương, phúc lợi và các chi phí khác phải được quản lý. Trung tâm tạo ra lợi nhuận có
thể đại diện cho một phần có quy mô lớn của kết quả hoạt động của công ty. Hơn
nữa, nhiều giám đốc chịu trách nhiệm về quy mô và số lượng hàng tồn kho của công
ty trong khu vực của mình. Các công ty khác có thể yêu cầu một giám đốc quản lý
quy mô và sự phân bổ các khách hàng trong khu vực hoạt động. Giám đốc bán hàng
cũng có thể phải thực hiện nhiệm vụ tài chính, đặc biệt như phân tích và dự báo
doanh số, phát triển khách hàng về mặt tài chính, dự báo và kiểm tra các dữ liệu chi
phí. Người giám đốc có những trách nhiệm trực tiếp về ngân quỹ bao gồm việc đi lại
và giải trí. Tùy theo từng công ty và từng ngành, đôi khi giám đốc bán hàng có thể
được yêu cầu đưa ra quyết định hoặc số liệu về chi phí của công ty tại khu vực của
mình.
Quan hệ
Người giám đốc bán hàng tồn tại như một chức vụ và như một con người trong
cơ cấu tổ chức. Là một con người, giám đốc bán hàng duy trì một hệ thống thông tin
mở rộng trong cũng như ngoài công ty. Tuy rằng mô hình quan hệ có thể thay đổi
nhiều tùy theo công ty và có thể tùy từng giám đốc nhưng hình 5.2 là một mô hình
hợp lý về mạng lưới thông tin liên lạc của giám đốc cả trong hệ thống tổ chức và
theo một cơ sở thường xuyên, cả với môi trường bên ngoài.
Hình 3.2. Những mối quan hệ của giám đốc
Các mô hình quan hệ bên trong diễn tả quá trình tiếp diễn giữa người giám đốc
và các phòng khác nhau. Trong đó, giám đốc bán hàng có thể có liên hệ với những
người và bộ phận sau:
* Phòng kế toán để giải quyết vấn đề khách hàng hoặc giải quyết tình trạng rắc
rối trong sổ sách của một số nhân viên chào hàng.
* Phòng tổ chức nhân sự để hỗ trợ việc mô tả công việc đại diện bán hàng, xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu và đáp ứng cơ hội hoặc để kiểm
soát tính đúng đắn của chế độ y tế và nghỉ hưu của một nhân viên chào hàng.
* Giám đốc tiếp thị hoặc giám đốc sản phẩm để tuyền đạt và nhận được thông
tin về sản phẩm mới, xu hướng, thị trường và cạnh tranh.
* Phòng vận chuyển để xác định yêu cầu giao hàng cho khách hàng như thời
gian giao hàng hoặc thời gian giao hàng đặc biệt.
* Phòng nghiên cứu và phát triển để tìm hiểu về kết quả hoạt động của khu
vực, các đặc điểm sản phẩm và các vấn đề thực hiện sản phẩm.
Quan hệ bên ngoài
Một giám đốc bán hàng sẽ phát triển và duy trì các quan hệ kinh doanh được
mở rộng ra khỏi cơ cấu tổ chức chính thức. Những mối quan hệ này là một bộ phận
của công việc và có thể bao gồm gần như toàn bộ quan hệ thường xuyên và/hoặc
tạm thời với các cá nhân và tổ chức bên ngoài công ty. Các quan hệ này có thể được
phân thành những loại sau:
1. Các nhà cung cấp như các công ty vận tải, các công ty dịch vụ tại trường học
và những nhà cung cấp thiết bị
2. Các khách hàng phân phối và/hoặc tiêu thụ sản phẩm của công
ty. Phần lớn những quan hệ này được duy trì như một bộ phận của những
cuộc gọi điện thoại của nhân viên chào hàng.
3. Các đối thủ cạnh tranh thường cũng hiểu nhau rất rõ. Về mặt
đạo đức và pháp lý các giám đốc phải thận trọng với những quan hệ này. Các
công ty ngày càng lo lắng về những quan hệ có tính cạnh tranh ngay cả ở
những mức độ “thấp” trong tổ chức.
4. Những tổ chức chuyên môn như Hội bảo vệ người tiêu dùng, hôi
marketing,…. đưa ra quyền làm hội viên, sự huấn luyện và các mối liên hệ với
những giám đốc bán hàng khác.
5. Các tổ chức doanh nghiệp tổng hợp mang đến cho giám đốc
bán hàng các mối quan hệ cơ hội giới thiệu công ty ở mọi mức độ của cộng
đồng địa phương.
Tuy rằng hai loại quan hệ sau cùng này mang tính tự nguyện nhưng nhiều công
ty rất khuyến khích các giám đốc của mình tham gia.
2. Từ nhân viên bán hàng đến giám đốc bán hàng khu vực
Tuy rằng quá trình thăng tiến được mô tả là phải thông qua văn phòng của
giám đốc bán hàng khu vực nhưng nhiều nhân viên chào hàng vẫn thích tiếp tục làm
việc tại khu vực hoạt động hơn. Họ có sự tự do, tính độc lập, không bị nhức đầu về
những công việc quản trị và có thể còn có thu nhập cao hơn cả giám đốc. Tuy nhiên,
chức vụ giám đốc bán hàng khu vực là cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của
một công ty và có nhiều nhân viên hăng hái tìm kiếm cơ hội thăng tiến.
Nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng
Sự thay đổi từ nhân viên chào hàng sang giám đốc bán hàng thường bao gồm
nhiều vấn đề khác hơn là sự thay đổi chức vụ và mở rộng trách nhiệm. Năm loại
khác nhau quan trọng giữa việc bán hàng và quản trị có thể được nêu ra: trách
nhiệm chủ yếu, quan hệ làm việc, vai trò, trách nhiệm quản lý hành chính và công
việc quản trị.
Trách nhiệm
Trách nhiệm chủ yếu của nhân viên là phát triển khách hàng và gia tăng doanh
số trong khu vực hoạt động của mình. Công việc của nhân viên chào hàng được giới
hạn ở khu vực của mình và các sản phẩm đã bán được. Anh ta không phải chịu trách
nhiệm về những người khác trừ việc phát triển những mối quan hệ lâu dài với khách
hàng. Các giám đốc cũng phải làm những việc này nhưng họ còn có những trách
nhiệm ở phạm vi lớn hơn như phát triển đội ngũ bán hàng trở thành các nhân viên
giỏi và những giám đốc.
Quan hệ làm việc
Trong phần lớn các tình huống bán hàng, nhân viên chào hàng làm việc đơn
độc, tự lực và chỉ cần hiểu rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của bản thân. Ngược
lại, các giám đốc làm việc với người khác đã phải dựa vào họ để hoạt động nên phải
tự biết mình và biết rõ những người khác. Họ cũng phải biết cách làm việc tốt nhất.
Vai trò
Nhân viên là vận động viên còn giám đốc là huấn luyện viên. Giám đốc phải
thông qua các nhân viên để đạt được mục tiêu. Sự hoạt động và hoạch định thành
công của giám đốc chỉ được tiến hành thông qua việc bảo đảm sự hợp tác hăng hái
của những người khác. Do đó, người giám đốc phải lên danh sách và phát triển
những người mong muốn hoàn thành các mục tiêu. Người giám đốc phải thích thú
giúp đỡ những người khác đạt được mục tiêu. Hơn nữa, giám đốc phải công nhận vai
trò của các nhân viên chào hàng và chấp nhận sự kiện là giám đốc ở trong một vai
trò thứ yếu có tính chất hỗ trợ cho nhân viên.
Trách nhiệm quản lý hành chính
Tuy nhân viên chỉ chịu trách nhiệm một khu vực hoạt động nhưng người giám
đốc là một thành phần của Ban quản trị và phải liên hệ với các cấp quản trị khác
nhau trong tổ chức. Nhân viên chào hàng chỉ tập trung vào khách hàng và cố gắng
xây dựng sự trung thành của khách hàng trong khi giám đốc cố gắng xây dựng sự
trung thành của công ty.
Công việc quản trị
Những hoạt động của nhân viên chào hàng hướng đến một mục tiêu duy nhất
có liên quan đến bán hàng. Nhân viên phải kiên nhẫn để đạt được mục tiêu và không
bao giờ từ bỏ cố gắng bán hàng cho khách hàng. Đôi khi nhân viên chào hàng có thể
dựa vào một số quy luật để đạt được các mục tiêu về doanh số.
Phạm vi mục tiêu và hoạt động của người giám đốc thì rộng hơn nhiều, bao
gồm nhiều khu vực hoạt động và các vấn đề ở cấp độ công ty. Người giám đốc phải
lo lắng về những gì là tốt nhất đối với công ty. Kết quả hoạt động của công ty năm
nay cũng như năm tới là gì? Các giám đốc bán hàng phải biết nhận ra những nỗ lực
đầu tư vào một con người hoặc một dự án là không mang lại kết quả xứng đáng. Sau
cùng, vì giám đốc là một nhân viên trực tiếp của công ty nên anh ta cũng phải tôn
trọng triệt để các quy định của công ty. Sự thăng tiến của một nhân viên lên chức vụ
giám đốc bán hàng đòi hỏi sự thay đổi đáng kể trong công việc. Hơn nữa sự thăng
tiến này thường đòi hỏi sự di chuyển về mặt địa lý có thể mang lại sự căng thẳng
thêm về chuyên môn và về cá nhân. Sự thuyên chuyển thành công từ việc bán hàng
sang việc quản trị thực sự đòi hỏi một thay đổi lớn trong vai trò và công việc đối với
người giám đốc mới.
Cách thức chọn lựa nhân viên chào hàng để bổ nhiệm làm giám đốc bán hàng
Quá trình tuyển chọn giám đốc bán hàng có thể chia làm 3 giai đoạn: xác định
những tiêu chuẩn tuyển chọn thích hợp, xác định các ứng viên có khả năng và so
sánh họ với các tiêu chuẩn và cuối cùng là tham khảo ý kiến các nhân viên quản trị
thường tham gia vào quá trình tuyển chọn.
Xác định những tiêu chuẩn chọn lựa
Một giám đốc bán hàng khu vực đầu tiên là một người kiểm soát. Vài phẩm
chất tổng quát mà một người kiểm soát cần phải có: mong muốn trở thành một giám
đốc, khả năng phân tích, khả năng giao tiếp và sự trung thực. Tuy rằng có rất ít
nghiên cứu xác định những đặc điểm của những giám đốc bán hàng khu vực giỏi
nhất, nhưng có thể sử dụng hai cách tiếp cận. Phương pháp thứ nhất nhấn mạnh vào
việc nhận định những tính cách và thái độ ứng xử của người giám đốc lý tưởng trong
khi cách thứ hai sử dụng một sự tiếp cận "tiểu sử" rộng rãi hơn.
Tính cách và thái độ ứng xử: Lý thuyết quản lý luôn cho rằng vì có sự khác
nhau trong sự lãnh đạo đối với sự quản lý hiệu quả và không hiệu quả nên khả năng
lãnh đạo được xem như một trong những tiêu chuẩn để chọn lựa giám đốc. Tuy
nhiên, khác với đề nghị này, khoảng 200 nhân viên bán hàng cấp cao xếp loại theo
tầm quan trọng 44 tiêu chuẩn bổ nhiệm đã sử dụng trong công ty họ để chọn lựa
giám đốc bán hàng khu vực đã không xếp tính cách lãnh đạo truyền thống vào vị trí
quan trọng thứ nhất hoặc thứ hai. Thay vào đó, họ chọn lựa kết quả hoạt động của
một nhân viên chào hàng và các thái độ ứng xử khác như sự kiên trì, hoặc những
tính cách cá nhân, ví dụ như sự sáng tạo. Bảng 3.1 cho thấy phải đến yếu tố thứ ba,
những tính cách quản lý lý tưởng, thì các khía cạnh quản lý/ lãnh đạo mới được xem
là quan trọng.
Việc áp dụng hai tiêu chuẩn đầu tiên trong chọn lựa một giám đốc sẽ tạo ra
một sự lựa chọn tốt về mặt quản trị chỉ khi nào kết quả hoạt động của một nhân viên
chào hàng có liên quan đáng kể đến kết quả hoạt động của người đó với tư cách là
một giám đốc. Tuy nhiên, nếu thành công đặc biệt về mặt bán hàng của một nhân
viên chào hàng lại không phải là một dự báo tốt về thành công trong việc quản trị thì
việc sử dụng tiêu chuẩn lựa chọn có liên quan đến bán hàng sẽ gây trở ngại cho việc
chọn lựa giám đốc giỏi nhất. Trong một nghiên cứu có liên quan, các nhà nghiên cứu
này cũng thấy rằng hầu như không có sự khác biệt giữa các công ty nhỏ và công ty
lớn khi họ sử dụng những tiêu chuẩn tuyển chọn này.
Sử dụng tiểu sử: Một số chuyên viên quản trị bán hàng cho rằng cách tốt nhất
để chọn lựa một giám đốc bán hàng khu vực là tiến hành tiếp cận làm hai bước. Bước
thứ nhất là xếp các nhân viên chào hàng vào một trong 4 nhóm tính cách cá nhân
liệt kê trong bảng 3.2. Bước thứ hai là chọn lựa một giám đốc chỉ từ các nhân viên
chào hàng trong nhóm 1-3. Họ cho rằng các nhân viên chào hàng nhóm 1 cần ít sự
huấn luyện, những người thuộc nhóm 2 và 3 sẽ cần những chương trình huấn luyện
dành cho cá nhân và rất đặc biệt và những người thuộc nhóm 4 rất ít khi được lựa
chọn bổ nhiệm vào chức vụ quản trị.
yếu
tố
Tên Mô tả
1
Kết quả bán hàng Doanh số, lãi ròng, phần trăm chỉ tiêu đạt được
2
Tính cách nhân viên chào
Tính sáng tạo, khả năng suy xét, sự thuyết phục,
hàng kiên trì
3
Tính cách quản lý lý tưởng Tính hợp nhất, sự phụ thuộc, trí thông minh
4
Tiểu sö Tình trạng hôn nhân, vẻ bề ngoài, ngh
ề nghiệp
của cha, mẹ
5
Sức mạnh về tổ chức Đã làm việc với một giám đốc thành công, thời
gian làm việc, cố vấn nhiều kinh nghiệm
6
Định hướng về quản trị Khả năng quản lý thời gian, thái độ đối với chính
sách của công ty, sự mong muốn được thăng tiến
7
Giám đốc Bằng cấp
8
những yếu tố khác Đời sống gia đình, có ý thức về nghĩa vụ công
dân, ý muốn thay đổi
Bảng 3.1. Bổ nhiệm vào chức vụ giám đốc bán hàng
Xác định các ứng viên
Những tiêu chuẩn thăng tiến chính thức của công ty nên được phổ biến rộng rãi
chừng nào tốt chừng nấy trong đội ngũ chào hàng. Như thế khi có một vị trí trống thì
các ứng viên dễ được xác định hơn. Tuy nhiên, nhiều công ty không có một chính
sách tuyển chọn từ trong nội bộ và sẽ lựa chọn một giám đốc bán hàng khu vực từ
ngoài công ty. Lý do thông thường được Ban lãnh đạo đưa ra khi làm như vậy là
những nhân viên chào hàng hiện có không có đủ phẩm chất để trở thành giám đốc.
Những công ty lớn và công ty với nhiều loại sản phẩm có thể thiết lập và duy trì
một tiến trình chính thức cho các nhân viên chào hàng để tuyển chọn và chuẩn bị
cho chức vụ giám đốc. Ví dụ như một nghiên cứu cho thấy rằng các công ty lớn, hoạt
động tốt thường hay tuyển chọn từ nội bộ trong khi các công ty có công nghệ kém
hơn và những công ty có chính sách kém tiêu chuẩn hóa ít khi tuyển chọn nội bộ.
Tham khảo ý kiến những người tham gia
Người ta không biết gì về người thực sự quyết định bổ nhiệm giám đốc. Một số
ý kiến giới hạn cho rằng những cấp lãnh đạo ra quyết định khi thu nhập thông tin và
lời khuyên từ rất nhiều nguồn. Tuy quá trình và những người tham gia rất khác biệt
tùy theo công ty nhưng sự nghiên cứu cho thấy rằng các nhà tâm lý học, các nhân
viên tiếp thị và bán hàng khác cũng như lực lượng tổ chức nhân sự cũng tham dự lúc
này hay lúc khác vào tiến trình chọn lựa.
Loại Tính chất
1. Tư vấn Có định hướng nghề nghiệp
Có khiếu về lý thuyết
Tự tin
Suy nghĩ độc lập
Nhận thức về hình ảnh và vai trò
Kiên nhẫn
Không hấp tấp
Thích hoạt động theo nhóm
2. Quan hệ Đạo đức nghề nghiệp tốt
Độc lập
Kiên nhẫn
Tự lực
Có tinh thần hợp tác
Các giá trị bảo thủ
Hệ thống giá trị nghiêm khắc và mạnh mẽ
3. Gần gũi Ngoại hướng
Lạc quan
Rất có tính cạnh tranh
Suy nghĩ tích cực
Năng lực cao
Đạo đức nghề nghiệp phát triển mạnh
Tự tin
Mang đến sự phấn khích khi được "khởi phát
4. Biểu lộ ít thích thú về nghề nghiệp
Thích kết bạn
Hấp tấp
Dễ mất hứng thú
Năng lực cao
Công việc có xu hướng xoay quanh cuộc sống gia đình hoặc
các hoạt động bên ngoài khác
Bảng 3.2. Bốn loại nhân viên chào hàng cơ bản
Sự thăng tiến của nhân viên bán hàng
Đối với một nhân viên chào hàng được chọn vào chức vụ quản trị bán hàng, sự
thăng tiến đầu tiên nói chung vào một trong ba chức vụ sau: Giám đốc bán hàng khu
vực, trợ lý giám đốc bán hàng hoặc thành viên của bộ phận quản lý bán hàng.
Sự thăng tiến trực tiếp từ nhân viên chào hàng lên giám đốc bán hàng có thể
gây sự căng thẳng đáng kể. Để giảm nhẹ sự căng thẳng này và tối đa hóa hiệu quả,
một số công ty ban đầu bổ nhiệm người giám đốc mới phụ trách một khu vực nhỏ rồi
sau đó chuyển sang một khu vực lớn hơn khi người đó biểu lộ sự thành công và khả
năng có thể thăng tiến được.
Sự căng thẳng của thời kỳ chuyển tiếp có thể được giảm nhẹ bằng cách gửi
người giám đốc mới đến tham gia các khóa huấn luyện để chuẩn bị cho sự thăng tiến
này. Ví dụ, các công ty lớn như Xerox, IBM và Procter & Gamble bổ nhiệm các nhân
viên chào hàng vào vị trí trợ lý giám đốc. Georgia - Pacific có một chức vụ trợ lý giám
đốc chi nhánh trong cơ cấu tổ chức. Chức vụ này xác định những nhân viên chào
hàng có tiềm năng quản trị và phân công họ làm việc với những giám đốc giỏi nhất.
ở Gillette một nhân viên có thể trải qua hai năm làm trợ lý giám đốc khu vực trước
khi được bổ nhiệm làm giám đốc.
Được bổ sung bởi sự đào tạo chính thức, sự huấn luyện tại chỗ sẽ làm nhẹ bớt
thời kỳ chuyển tiếp từ nhân viên trở thành giám đốc. Những công ty nhỏ thường
không thể chịu đựng chi phí cho vị trí trợ lý giám đốc như vậy. Họ thường dựa vào sự
huấn luyện tại chỗ với sự bổ túc của các chương trình huấn luyện trọn gói do các nhà
chuyên môn huấn luyện ngoài công ty cung cấp.
Những công ty khác thích hợp bổ nhiệm nhân viên vào các vị trí quản lý như
giám đốc huấn luyện bán hàng trước khi đưa họ vào chức vụ giám đốc. ở những nơi
mà các hoạt động bán hàng và sự thành công trong bán hàng không thể cung cấp đủ
những chuẩn bị cần thiết cho vị trí quản trị thì việc phân công vào các chức vụ quản
lý có thể mang lại cho nhân viên đó cơ hội phát triển những kỹ năng cần thiết.
Tiền lương và những vấn đề khó khăn
Tiền lương dành cho nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng có xu hướng
ngày càng tăng cao. Số liệu thống kê cho biết, mức tăng khoảng 12% lương cơ bản
hàng năm và các khoản tiền thưởng và khuyến khích khác ngày càng tăng. Những
con số về tiền lương không ảnh hưởng tới tiền thưởng và tiền hoa hồng. Tiền lương là
con số trung bình được tính toán từ một loạt các công ty và các ngành khác nhau.
Sự thăng tiến vào chức vụ giám đốc bán hàng không phải là một câu chuyên thần
tiên trong đó mọi người sống một cách hạnh phúc kể từ lúc đó. Các giám đốc bán
hàng có thể phải trải qua sự căng thẳng liên quan đến công việc làm giảm đi sự hài
lòng đối với công việc. Hơn nữa, người ta thấy rằng sự căng thẳng này cũng ảnh
hưởng tiêu cực đến cấp trên của người giám đốc, các khách hàng và chính sách của
công ty nói chung. Các giám đốc, cũng giống như nhân viên, thường phải chịu đựng
những vấn đề liên quan đến công việc. Sự mơ hồ về vai trò dường như đặc biệt liên
quan đến bản thân công việc, đến cấp trên, bạn đồng nghiệp và các chính sách của
công ty. Tuy rằng sự căng thẳng về vai trò có thể được giảm bớt thông qua sự định
nghĩa trách nhiệm công việc rõ ràng hơn trong cơ cấu tổ chức những các mức độ tự
đánh giá cao hơn cũng có thể giảm bớt sự căng thẳng về vai trò và do đó gia tăng sự
hài lòng đối với công việc.
Kết luận
Chọn lựa đúng nhân viên chào hàng vào vị trí giám đốc bán hàng khu vực sẽ
không bao giờ là một tiến trình hoàn hảo. Trong một số công ty, những yêu cầu để
trở thành một giám đốc bán hàng khu vực tốt thì khác với những yêu cầu đối với
nhân viên chào hàng. Trước khi công ty hy vọng cải thiện được việc huấn luyện và
tuyển chọn giám đốc bán hàng, các nhà lãnh đạo phải hiểu được những sự khác nhau
giữa các trách nhiệm và hoạt động cần thiết để trở thành một giám đốc bán hàng
khu vực tốt và nhân viên chào hàng tốt.
3. Từ giám đốc bán hàng khu vực đến tổng giám đốc bán hàng
Con đường từ giám đốc bán hàng khu vực lên đến chức vụ tổng giám đốc bán
hàng có thể đòi hỏi nhiều điểm dừng dọc đường. Những điểm dừng này đôi khi bao
gồm những sự bổ nhiệm tách rời khỏi nhiệm vụ quản trị bán hàng trực tiếp. Hơn
nữa, sẽ có nhiều người cạnh tranh chức vụ này và không phải tất cả đều từ nội bộ
công ty! Đặc điểm và bản chất của nhiệm vụ tổng giám đốc bán hàng có gì khác?
Bản chất và đặc điểm của sự huấn luyện và phát triển những giám đốc bán hàng khu
vực là gì để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả và chuẩn
bị cho họ giữ những chức vụ cao hơn?
Những trách nhiệm và công việc cụ thể ở cấp quản trị bán hàng thay đổi tùy
từng công ty. Thực tế cho thấy các công ty đang tìm kiếm những giám đốc bán hàng
cao cấp có nhiều kinh nghiệm về quản trị bán hàng và mong muốn nhận lãnh trách
nhiệm tạo ra lợi nhuận.
Khi một nhân viên chào hàng được bổ nhiệm từ chức vụ giám đốc bán hàng
khu vực rồi lên tổng giám đốc thì các trách nhiệm và hoạt động dần dần chuyển từ
chủ yếu liên quan đến sản phẩm sang liên quan đến nhân sự. Ví dụ, những người
đàn ông và phụ nữ giữ các chức vụ quản trị bán hàng đều chỉ ra rằng hai trách
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét