nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của bảo việt

LINK DOWNLOAD MIỄN PHÍ TÀI LIỆU "nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của bảo việt": http://123doc.vn/document/1054681-nang-cao-nang-luc-canh-tranh-trong-kinh-doanh-bao-hiem-nhan-tho-cua-bao-viet.htm

1

Phần mở đầu

1. Tính cấp thiết của đề tài
Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đời
sống kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các
doanh nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, góp phần thúc
đẩy nhanh sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt nam nhằm đáp ứng được
yêu cầu của thị trường cũng như phù hợp với thông lệ quốc tế khi Việt nam chính
thức mở cửa, hội nhập.
Thị trường bảo hiểm Việt nam thật sự sôi động khi có sự xuất hiện của các
doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài với những ưu thế hơn hẳn về mặt
kinh nghiệm và nguồn lực tài chính của các công ty đa quốc gia. Điều này thật sự
nhiều thách thức lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam vốn còn non trẻ về
kinh nghiệm hoạt động, khả năng tài chính và những hạn chế trong quản lý.
Thách thức này ngày càng một lớn hơn khi tiến trình khu vực hoá và toàn
cầu hoá nề kinh tế đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, khi Việt nam tham gia
ký kết các hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới và
các tổ chức kinh tế quốc tế. Theo đó, thị trường bảo hiểm việt nam sẽ hoàn toàn
mở cửa sau một thời gian. Cụ thể, theo hiệp định thương mại Việt – Mỹ thì
nghành tài chính, tiền tệ nói chung chính thức mở cửa hoàn toàn từ năm 2007 .
Như vậy, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như
hiện nay và trong giai đoạn tới, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam luôn luôn
phải đổi mới một cách toàn diện trong mọi hoạt động kinh doanh của mình.
Trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh bảo hiểm nhân thọ,
ngoài những hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tăng cường các
hoạt động tuyên truyền quảng cáo thì việc cải tiến và đa dạng hoá sản phẩm, việc
tăng cường các hoạt động đầu tư tài chính, đổi mới công nghệ thông tin và bài
toán nhân sự của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đóng một vai trò hết sức quan
trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ và
là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh, trong
cạnh tranh. Bởi vì khi hoạt động đầu tư tài chính đạt hiệu quả cao thì doanh
nghiệp có khả năng chia lãi cao cho khách hàng và đảm bảo nguồn tài chính cho

2

đầu tư phát triển về mọi mặt của doanh nghiệp trong dài hạn. Việc đa dạng hoá
sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu của mọi tầng lớp dân cư cũng như nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Đổi mới công nghệ thông tin và vấn đề nhân sự
nhằm mục đích thu hút được nhiều khách hàng về cho doanh nghiệp mình. Tất cả
những điều đó mang lại lợi thế cho doanh nghiệp về các dịch vụ cung cấp cho
khách hàng về phí bảo hiểm và chất lượng các dịch vụ bảo hiểm để tồn tại tronh
tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Và đó chính là tính cấp
thiết của đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm
nhân thọ của Bảo việt”
2. Mục đính nghiên cứu :
- Nghiên cứu cơ sở về lý lụân cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh và chiến lược cạnh tranh nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược
cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ
của Bảo việt.
- Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của bảo hiểm nhân thọ qua đó
đánh giá về năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo
việt.
- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh bảo hiểm
nhân thọ cho Bảo việt nhân thọ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển
ngành bảo hiểm Việt Nam, của Bảo việt nhân thọ dưới ảnh hưởng của các cam
kết gia nhập WTO, từ đó đề xuất các giải pháp để phát triển hoạt động kinh
doanh bảo hiểm trong điều kiện hội nhập.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng của hoạt
động kinh doanh của ngành bảo hiểm Việt nam, của bảo hiểm Nhân thọ của Bảo
việt ( Bảo việt nhân thọ) trước và sau khi gia nhập WTO ( từ năm 1993 đến nay
và những năm tiếp theo)
4. Phương pháp nghiên cứu :
Đề tài ngoài sử dụng phương pháp thống kê - tập hợp và phân tích mô tả số
liệu: dùng công cụ thống kê tập hợp tài liệu như thông thường. Do ngành bảo

3

hiểm Việt nam còn là ngành mới phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm
nhân thọ Việt nam là thị trường mới nổi. Mới cho cả nhà bảo hiểm (các công ty
bảo hiểm) và mới cả đối với người dân – các khách hàng chưa có thói quen, tập
quán mua bảo hiểm nhân thọ để tiết kiệm, bảo vệ và đầu tư cho tương lai. Do đó,
với thực tiễn hơn một thập niên triển khai nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ. Đề tài
còn tiến hành nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng thông qua các khảo sát, thăm dò
đối với khách hàng đã tham gia bảo hiểm nhân thọ tại Bảo việt từ sản phẩm,
tuyên truyền quảng cáo, hệ thống phân phối… để từ đó đưa ra các giải pháp kinh
doanh cho hệ thống trong thời gian tới.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về cạnh tranh, tổng quan về thi trường
bảo hiểm Việt Nam, bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt nói riêng
Luận văn cũng phân tích một cách hệ thống thực trạng của ngành bảo hiểm
Việt Nam từ khi mở cửa đến trước khi gia nhập WTO và sau khi gia nhập WTO,
trên cơ sở đó đưa ra các phân tích về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
kinh doanh bảo hiểm Việt Nam trong điều kiện hội nhập.
Trên cơ sở các phân tích và lý luận đã đưa ra, luận văn đề xuất một số giải
pháp mang tính khả thi nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ
của Bảo việt trong điều kiện gia nhập WTO.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các bảng, biểu đồ, danh
mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Ngành bảo hiểm trong chiến lược cạnh tranh và phát triển
Chương 2:Phân tích năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của
Bảo việt.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong chiến
lược phát triển của bảo việt nhân thọ




4

Chương1 :
NGÀNH BẢO HIỂM TRONG CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN
I. Lý thuyết về cạnh tranh.
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển
của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh, theo Từ điển Tiếng Việt “Cạnh tranh là
cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức
hoạt động nhằm những lợi ích như nhau”. Trong nền kinh tế thị trường, các
doanh nghiệp luôn phải nỗ lực cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ, phát triển hệ thống phân phối, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
từ đó để tồn tại và phát triển. Các doanh nghiệp phải tranh đua với nhau vì doanh
nghiệp nào cũng muốn bán được nhiều sản phẩm hơn, thu lợi nhiều hơn. Cạnh
tranh là một cuộc đua liên tục, không bị gián đoạn về thời gian. Ngày nay, khái
niệm, chiến lược và cách thức thực hiện thực hiện cạnh tranh đã khác nhiều so
với trước đây. Cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là phải đem
lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn để khách
hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Khi
các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ khách hàng tốt nhất thì điều đó
có nghĩa là không có lợi thế cạnh tranh nào có thể giữ nguyên trạng để trường tồn
vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm cái mới lạ. Nói cách khác, trong cuộc “tranh
tài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh
nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng
tụt hậu và sẽ bị đào thải.
1.1.

Năng lực cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm:
Khi nói đến cạnh tranh thì người ta thường nhắc đến thuật ngữ “Năng lực
cạnh tranh” – đây là thuật ngữ đã được sử dụng rất rộng rãi, nhưng đến nay vẫn
chưa có một định nghĩa, tiêu thức để đo lường rõ ràng.
Theo lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp/ngành/ quốc gia được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và

5

năng suất. Và, các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa trên mức
chi phí thấp.
Quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren
(1)
thì cho rằng
năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các
thị trường trong và ngoài nước. Để đánh giá năng lực cạnh tranh, thường dựa
trên các chỉ số như: năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công
nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản
phẩm,
Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp/ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang
bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/
doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.
(2)

Còn theo quan điểm quản trị chiến lược của M. Porter
(3)
thì cho rằng chiến
lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy
các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm
năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.
Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp: là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh
tranh bằng các biện pháp sáng tạo - tạo ra được các “khác biệt“ hơn hẳn đối
thủ cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản
phẩm độc đáo, giá cước rẻ, chăm sóc khách hàng tốt, Những khác biệt này
giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trên thị trường.
1.1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh cũng là một thuật ngữ được nhắc đến khi bàn về cạnh
tranh. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp khác biệt với đối thủ
cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc doanh nghiệp khai
thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh thể hiện khả năng, năng lực

(1)
Van Duren, Martin và Westgren, Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood Industry, Canadian
Journal of Agricultural Economics, 1991
(2 )
Tập thể tác giả - Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước.
(3)
M.Porter là nhà khoa học nổi tiếng về quản lý của Mỹ, GS.Đại học Haward kiêm cố vấn của nhiểu công ty lớn
và các tổ chức chính phủ trên thế giới.

6

cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì
trước hết doanh nghiệp phải xác định lợi thế cạnh tranh của mình.
Theo M.Porter, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình dựa
trên các lĩnh vực sau:
- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh
tranh. Các yếu tố như đất đai, vốn về lao động thường được xem là nguồn lực để
tạo lợi thế cạnh tranh.
- Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng
giá trị cho khách hàng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính
hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt cho phép doanh nghiệp
định mức giá sản phẩm thậm chí cao hơn đối thủ nhưng vẫn được thị trường chấp
nhận.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm
(4)
, trình bày trong tác phẩm: Thị
trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng và định vị doanh
nghiệp, thì một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sáu lĩnh vực
chất lượng sau:
1.1.2.1. Chất lượng sản phẩm - luôn đổi mới sản phẩm trước các đối
thủ: Giành và giữ thị phần bằng cách mở rộng hoặc chuyên biệt hóa các chức
năng của sản phẩm; hoặc đưa ra thị trường sản phẩm hoàn toàn mới chưa bao giờ
được biết đến trước đó.
1.1.2.2. Chất lượng thời gian – đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa
vận hành sản xuất: Là việc sản phẩm của doanh nghiệp hiện diện kịp thời ở thị
trường, nghĩa là đúng lúc mà khách hàng yêu cầu và trước hơn nhiều so với các
doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực.
1.1.2.3. Chất lượng không gian – ấn tượng vị thế và châm ngòi hào
hứng: Tạo ấn tượng về vị thế và châm ngòi hào hứng thông qua tạo kinh nghiệm
tốt cho khách hàng từ qui trình “3S”: Nhìn từ bên ngoài cửa tiệm, khách đã cảm
nhận những khao khát cần thỏa mãn (Satisfaction); Khi bước vào cửa tiệm, khách

(4)
Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Nguyên là GS về kinh tế phát triển và Chiến lược Ngoại thương tại ĐH Tổng hợp
Bruxelles. Hiện là GS về quản lý chiến lược và Trưởng ban điều phối chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị
Kinh doanh của United Business Institutes hợp tác với ĐH Quốc Gia Hà Nội.

7

ở tâm lý sẵn sàng “hi sinh” (Sacrifice) thời gian, tinh thần, tiền bạc; Và khi không
gian cửa tiệm tạo cho khách một bất ngờ đầy ấn tượng (Surprise). Tất nhiên, để
lôi cuốn khách hàng, đó phải là một ấn tượng tốt.
1.1.2.4. Chất lượng dịch vụ - kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ: Dịch
vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và
mở rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Dịch
vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa
hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các
doanh nghiệp khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Do đó, chất lượng của
dịch vụ đã được ấn định dựa trên năm đặc tính sau: (1). Sự chắc chắn: Nghĩa là
doanh nghiệp hứa điều gì thì thực hiện điều đó; (2). Sự tin tưởng: Có được từ
năng lực thật sự nhìn thấy ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp; (3). Sự cụ
thể: có được từ việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng; (4). Sự
cảm thông: Thông hiểu tâm lý khách hàng; (5).Sự nhanh nhẹn: Phục vụ nhanh
gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng.
1.1.2.5. Chất lượng thương hiệu – tự hào và chia sẻ danh tiếng: Chất
lượng thương hiệu được hình thành và củng cố thông qua mối quan hệ ràng buộc
giữa việc khách hàng nhận dạng thương hiệu, trung thành với thương hiệu và
doanh nghiệp trung thành với thương hiệu của mình. Thương hiệu đạt vị thế cao
nhất là lúc mà chu kỳ sống của thương hiệu phát triển đến độ bao gồm đầy đủ
việc biểu trưng cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhân cách và giá trị đề cao bởi
doanh nghiệp.
1.1.2.6. Chất lượng giá cả – hợp ý và hợp thời: Xác định giá cả trên cơ sở
cân nhắc sự đối kháng giữa logic kinh tế với logic tâm lý xã hội của người mua.
Từ đó, chất lượng giá cả cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với
khách hàng. Nói cách khác, khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang
lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu
của khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp thêm một lợi
thế cạnh tranh đặc thù.
Như vậy, có thể khẳng định qua việc đánh giá về các lĩnh vực chất
lượng, doanh nghiệp sẽ nhận diện được năng lực cạnh tranh của mình.

8

1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, năng
lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn
tại và phát triển, là yếu tố quyết định để
doanh nghiệp có thể vươn tới một vị thế
mà tại đó doanh nghiệp có khả năng tác
động đến các lực lượng cạnh tranh một
cách hiệu quả. Khi tốc độ hội nhập càng
nhanh, mức độ cạnh tranh càng gia tăng
thì sự quan tâm đến vấn đề năng lực cạnh
tranh càng cần thiết. Việc nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành, góp phần giúp cho nền kinh
tế hoạt động một cách có hiệu quả hơn, tạo ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch
vụ tốt hơn,… làm cho đời sống xã hội ngày càng phong phú hơn.
1.2. Chiến lược cạnh tranh

1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:
Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Vì vậy,
doanh nghiệp phải tìm cách tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để nâng
cao năng lực cạnh tranh, thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh tranh
hiệu quả.
Chiến lược, theo quan điểm hiện đại, có thể bao gồm năm yếu tố “P”: Kế
hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức/ dạng thức (Pattern), vị thế (Position),
và triển vọng (Perspectve) mà doanh nghiệp muốn đạt được trong quá trình hoạt
động kinh doanh. Bản chất cốt lõi của chiến lược bao hàm hai yếu tố: Mục tiêu
và phương tiện. Giống bánh xe chiến lược mà M.Porter mô tả như hình 1.1.: trục
bánh xe là mục tiêu, các chính sách chức năng tỏa ra từ trục và hướng về trục và
phải được phối hợp với nhau.
Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước:
H
ì
nh 1
.1. B
á
nh xe chi
ế
n l
ư
ợ
c c
ạ
nh
tranh
(Ngu
ồ
n: M. Porter, chi
ế
n l
ượ
c c
ạ
nh

tranh,

9

Môi trường nội bộ
Môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô




Hình
1.2. Môi trư
ờng hoạt động của doanh nghiệp


Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại: Bao gồm toàn bộ các giả
thiết về vị trí của doanh nghiệp, các điểm mạnh, yếu, về các đối thủ cạnh tranh và
xu hướng phát triển của Ngành.
Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên
trong doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thiết và chiến
lược, đề ra và lựa chọn các phương án chiến lược.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh:
Việc hình thành chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường được thể hiện qua hình 1.2
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu
tố: Kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội,
công nghệ, dân số, điêu kiện tự nhiên;
Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu
tố như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
nhà cung cấp, các áp lực cạnh tranh,…
Môi trường nội bộ thường
bao gồm các yếu tố mà
doanh nghiệp kiểm soát
được như: Nghiên cứu
phát triển, nhân lực, tài
chính, sản xuất, mạng lưới,…
Việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô giúp cho doanh
nghiệp xác định được các cơ hội hoặc nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của
mình. Trong khi đó, phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện
được các điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó có biện pháp khắc phục hay
phát huy.
Theo M.Porter, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng rất
lớn của các áp lực/ lực lượng cạnh tranh. Mặt khác, đề tài tập trung vào lĩnh vực

10

Sức mạnh đàm
phán từ phía
nhà cung
c
ấ
p
Thách thức từ phía đối
th
ủ tiềm năng

Thách thức từ các sản phẩm và
d
ịch vụ thay thế




C
ạ
nh tranh gi
ữ
a
các doanh nghi
ệ
p
hi
ệ
n t
ạ
i
NHÀ
CUNG
C
Ấ
P

NG
Ườ
I
MUA
S
Ả
N PH
Ẩ
M THAY TH
Ế

ĐỐ
I TH
Ủ
TI
Ề
M N
Ă
NG
Sức mạnh
đàm phán từ
phía
ng
ườ
i
Hình 1.3. N
ă
ng l
ự
c l
ư
ợ
ng c
ạ
nh tranh
(Ngu
ồ
n: M. Porter, chi
ế
n l
ượ
c c
ạ
nh

tranh, NXB KHKT, 1996)


kinh doanh dịch vụ bảo hiểm, do vậy, chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn về các áp lực
cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ bảo hiểm.
Đối với thị trường bảo hiểm nhân thọ, để xây dựng một chiến lược cạnh
tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự
sẵn sàng thách thức với cỏc nếp nghĩ truyền thống. M. Porter đó đưa ra một mụ
hỡnh mụ tả động thỏi của
thị trường cạnh tranh (hình
1.3), được sử dụng để mô
tả bản chất cạnh tranh.
Hơn nữa, mô hình
của M.Porter còn cung cấp
cả thuật ngữ chung và cả
một bộ các nguyên tắc tổ
chức quan trọng trong việc
thảo luận về chiến lược
kinh doanh dịch vụ bảo
hiểm. Sau đây, chúng ta
cùng tìm hiểu sơ lược về
các yếu tố trong mô hình:
a). Phân tích và dự đoán các hành vi của đối thủ cạnh tranh (hiện tại và
tiềm ẩn) là trung tâm của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh. Khi phân tích đối
thủ cạnh tranh, việc lựa chọn đối thủ nào là rất quan trọng, và không chỉ phân
tích các đối thủ chủ yếu mà còn phải phân tích các đối thủ tiềm năng sẽ nhập
cuộc hay sẽ sát nhập lại. Giữa các đối thủ hiện tại, các yếu tố sau làm tăng tính
cạnh tranh khốc liệt:
+ Có nhiều đối thủ hay sự cân bằng giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Chi phí lưu trữ và cố định cao.
+ Thiếu sự phân biệt hay chi phí chuyển đổi (giữa các nhà cung cấp).
+ Dung lượng tăng mạnh.