nhất của doanh nghiệp, không thể định hớng đợc. Đó có thể là lòng tin của khách
hàng đối với doanh nghiệp và đối với nhãn hiệu của sản phẩm, là sự quen thuộc
nổi tiếng của nhãn hiệu hay biểu tợng, là những hiểu biết về nghành hay kỹ năng
quản trị.
Tài sản vô hình là một công cụ quan trọng để cạnh tranh. Muốn tạo ra tài sản
vô hình nhất thiết phải có thời gian, có sự phấn đấu to lớn của doanh nghiệp. Tạo
đợc tài sản vô hình doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi thế trong kinh doanh. Có hai cách
để tích lũy tài sản vô hình:
+ Tích lũy trực tiếp.
+ Tích lũy gián tiếp.
Tích lũy tài sản vô hình qua con đờng gián tiếp lâu hơn nhng đáng tin cậy và
chắc chắn hơn.
3. Các đối sách và vũ khí cạnh tranh:
Đó là sự điều khiển quản lý của những ngời đứng đầu doanh nghiệp để sử
dụng có hiệu quả các tiềm năng và cơ hội của hệ thống kinh tế nhằm đạt đợc mục
tiêu trớc mắt và lâu dài trong điều kiện biến động của môi trờng. Việc đa ra những
đối sách hợp lý đúng đắn trong từng trờng hợp còn tùy thuộc khá lớn vào tài nghệ,
bản lĩnh, nhân cách, trí tuệ, bề dày kinh nghiệm hay tài đối ngoại của ngời lãnh
đạo doanh nghiệp. Đó là một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả nhng cũng rất khó
thực hiện đợc. Để làm đợc việc đó đòi hỏi các nhà quản trị kinh doanh luôn luôn
nâng cao trí tuệ, hiểu biết, không ngừng học hỏi và phải sáng tạo trong công việc.
Ngoài ra các doanh nghiệp còn phải tích cực các hoạt động Marketing, sử
dụng nó nh một vũ khí bí mật và chủ yếu để cạnh tranh. Các quyết định về sản
phẩm, dịch vụ, chính sách giá, phân phối và khuyến mãi là các quyết định quan
trọng liên quan đến vận mệnh của sản phẩm và lợi nhuận công ty. Do đó các
doanh nghiệp cần thận trọng, cân nhắc từ khâu phát hiện thị trờng, lựa chọn thị tr-
ờng mục tiêu đến khâu hoạch định các chiến lợc Marketing và xây dựng các ch-
ơng trình Marketing làm sao cho không mắc phải những sai lầm đáng tiếc.
Tóm lại các hoạt động Marketing là rất quan trọng đòi hỏi doanh nghiệp phải
quan tâm chú ý nhiều nhất.
-
5
5
-
-
III. các chiến lợng cạnh tranh
Quan điểm Marketing cho rằng một doanh nghiệp muốn tồn tại và thắng lợi
trên thơng trờng thì phải xác định đợc những yêu cầu mong muốn của khách hàng
và đa đến cho khách hàng sự thoả mãn những yêu cầu đối với chất lợng và hiệu
quả cao hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lợc Marketing của doanh nghiệp phải thích
ứng với các chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, là ngời cùng mục tiêu là đáp ứng nhu
cầu chính khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm xuất phát của quá trình xây dựng chiến lợc Marketing là xác định vị trí
của doanh nghiệp trên thị trờng. Vị trí và quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định
chiến lợc mà nó sẽ xử dụng.
1. Chiến lợc của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng.
Các công ty dẫn đầu thị trờng có thể bảo vệ vị trí của mình bằng cách:
+Mở rộng thị trờng: Doanh nghiệp có thể thu đợc ích lợi lớn hơn khi mở rộng
thị trờng. Mỗi doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô thị trờng bằng cách khám phá
và quảng cáo những tính năng sử dụng của sản phẩm. Ngoài ra doanh nghiệp còn
có thể mở rộng thị trờng bằng chiến lợc khuyến khích hay bắt buộc khách hàng sử
dụng sản phẩm nhiều hơn trong mỗi trờng hợp.
+ Bảo vệ thị phần hiện tại: doanh nghiệp có thể bảo vệ thị phần hiện tại của
mình bằng chiến lợc đổi mới thờng xuyên về sản phẩm, dịch vụ hoặc giảm giá.
Nếu doanh nghiệp không tấn công đối phơng thì nó phải cảnh giác về mọi mặt,
không để phơi sờn cho đối thủ.
+/. Bảo vệ vị trí: Hình thức chính để bảo vệ vị trí là xây dựng và củng cố vị
trí. Doanh nghiệp phải bảo vệ vị trí của mình bằng cách phát triển sản phẩm khác.
+/. Bảo vệ sờn: Doanh nghiệp cần tránh hở sờn, bộc lộ những điểm yếu của
mình và chú ý đến những điểm yếu đó có thể bị tấn công.
+/. Ngăn chặn sự tấn công của đối phơng: Doanh nghiệp chống xâm lợc có
hiệu quả nhất là tiến công trớc đối phơng. Việc ngăn chặn tấn công của đối phơng
bao giờ cũng có hiệu quả và tốn ít sức lực hơn việc chống trả tấn công.
+/. Bảo vệ bằng phản công: Khi doanh nghiệp bị tấn công, dù đã cố ngăn
chặn thì nó cũng buộc phải tấn công.
-
6
6
-
-
2. Chiến lợc cạnh tranh của những doanh nghiệp thách đấu:
Các công ty thuộc nhóm này có thể áp dụng một trọng hai chiến lợc cạnh
tranh. Họ có thể tấn công các doanh nghiệp dẫn đầu hay các đối thủ cạnh tranh
khác để giành thị phần lớn hơn, hoặc cùng hoạt với địch thủ trong hoà bình.
Xác định mục tiêu chiến lợc và đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thuộc
nhóm này cần xác định rõ mục tiêu chiến lợc của mình. Phần lớn các doanh
nghiệp đều cố gắng tăng cờng khả năng sinh lợi bằng mở rộng thị phần. Mục tiêu
cạnh tranh của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào đối thủ là ai? Khả năng chống đỡ
của đối thủ, chiến lợc cạnh tranh nh thế nào dẫn đến điều quan trọng của doanh
nghiệp là lựa chọn đối thủ từ đó xây dựng chiến lợc cạnh tranh phù hợp.
-
7
7
-
-
CHƯƠNG II
THựC TRạNG Về KHả NĂNG CủA NHà MáY THUốC
Lá THĂNG LONG TRÊN THị TRƯờNG
I. KHáI QUáT Về NHà MáY Và TìNH HìNH KINH DOANH CủA
NHà MáY.
1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của nhà máy.
Nhà máy thuốc lá Thăng Long đợc thành lập từ năm 1956, do nhu
cầu bức thiết của dân chúng sử dụng thuốc lá trong những dịp giỗ, tết, cới xin ở
miền Bắc.Trong khi việc cung cấp còn hạn chế, lại bị một số hãng của t nhân nắm
độc quyền sản xuất kinh doanh thao túng thị trờng.
Trong những buổi đầu thành lập, nhà máy chỉ là một nhà xởng nhỏ ở thị xã
Hà Đông. Cơ sở vật chất còn nghèo nàn, hầu hết các khâu đều làm bằng thủ công,
máy móc thiết bị lạc hậu, đội ngũ cán bộ công nhân viên còn cha thạo nghề phải
học tập của các cơ sở sản xuất thuốc lá t nhân, trình độ quản lý còn non kém cha
có kinh nghiệm vì thế nhà máy không tránh khỏi những khó khăn trong sản xuất.
Những năm đầu thành lập sản lợng sản xuất chỉ đạt 8.000.000 bao. Với giá trị tổng
sản lợng 2.06500 đ. Năm 1958 với sự cần cù nhẫn nại của 233 công nhân, những
bao thuốc đầu tiên mang nhãn hiệu Thăng Long đã xuất hiện trên thị trờng quốc
tế. Thị trờng đầu tiên là Liên Xô cũ, sau đó đến Mông Cổ, Tiệp Khắc, Triều
Tiên Những mác thuốc đợc sản xuất trong thời kỳ đầu nh Ba Đình, Thăng Long,
Xuân Mới, Thủ Đô, Trờng Sơn. Và đến năm 1959 đánh dấu bớc trởng thành của
nhà máy, đi từ nửa cơ giới lên một nhà máy bán tự động.
Năm 1960 với sự giúp đỡ đầu t xây dựng của Trung Quốc, nhà máy chuyển
về Thợng Đình. Với nhiều cố gắng vơn lên nhà máy củng cố lại các khâu sản xuất
đa sản lợng tăng lên 5 lần so với những năm đầu thành lập. Qua nhiều năm liên tục
-
8
8
-
-
phát triển nhà máy không ngừng nâng cấp cơ sở vật chất, mua thêm máy móc thiết
bị hiện đại, không những đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong nớc mà ngay cả số lợng
thuốc lá xuất khẩu sang nhiều nớc cũng tăng lên nhiều so với những năm đầu
thành lập. Năm 1965 xuất khẩu đạt 40.356.000 bao chiếm 25,7% trong tổng sản l-
ợng. Đồng thời nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật đợc đa ra và áp dụng. Năm 1971
các công đoạn chính trong dây truyền sản xuất đã đợc thực hiện 100% cơ khí hoá
theo kế hoạch phấn đấu.
Quá trình trởng thành của nhà máy còn là quá trình kết hợp chặt chẽ giữa
việc tự hoàn thiện với việc chia sẻ, giúp đỡ thành lập các cơ sở sản xuất thuốc lá
khác. Ba nhà máy Nghệ An, Thanh Hoá, Bắc Sơn (Hà Bắc) đợc hình thành trên cơ
sở tách một phần nhỏ máy móc thiết bị của nhà máy thuốc lá Thăng Long.
Ngày 18/6/1981 xí nghiệp liên hiệp thuốc lá thành lập và nhà máy cũng là
một trong những thành viên của liên hiệp ( nay là tổng công ty thuốc lá Việt
Nam ). Sản phẩm thuốc lá của nhà máy ngày càng đa dạng và phong phú, bên
cạnh các loại thuốc lá thờng còn có các loại thuốc lá đầu lọc nh: Thăng Long, Thủ
Đô, Điện Biên, Sa Pa, Hà Nội, Du Lịch, Bạch Đằng. Chất lợng sản phẩm của nhà
máy tơng đối ổn định và đợc ngời tiêu dùng chấp nhận.
Trong suốt những năm tồn tại cơ chế cũ, nhà máy luôn hoàn thành vợt mức
kế hoạch sản xuất nhà nớc giao, nộp đủ ngân sách nhà nớc. Nhng trong thời kỳ
bao cấp, đa số các xí nghiệp quốc doanh không tự chủ trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, áp dụng chế độ hạch toán kinh doanh theo hình thức, sản xuất theo
chỉ tiêu pháp lệnh của nhà nớc do đó kìm hãm sự phát triển mang tính chất cạnh
tranh trên thị trờng, Từ năm 1987, cùng với việc chuyển đổi cơ chế quản lý kinh
doanh, nhà máy đã đợc giao quyền tự đảm nhiệm từ khâu sản xuất đến khâu tiêu
thụ sản phẩm. Môi trờng đó đòi hỏi nhà máy phải linh hoạt tiếp cận cái mới trong
kinh doanh theo đúng cơ chế thị trờng. Trong cơ chế mới nhà máy phải tự chủ
trong sản xuất thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh nghiêm ngặt và phải tự tiêu
thụ sản phẩm. Và cũng từ đây nhà nớc chỉ giao đúng một chỉ tiêu pháp lệnh đó là
chỉ tiêu nộp ngân sách và chế độ bảo toàn vốn.
Thời gian đầu nhà máy không khỏi bỡ ngỡ khi hoạt động trong cơ chế mới,
có nhiều khó khăn vấp phải, lại thêm sự già cỗi của máy móc công nghệ đã không
đáp ứng đợc yêu cầu của sản xuất trong điều kiện mới cùng với chính sách đánh
thuế cao đối với mặt hàng thuốc lá sản xuất trong nớc, trong khi hàng ngoại nhập
-
9
9
-
-
tràn lan đã làm cho sản lợng tiêu thụ nhà máy giảm mạnh. Với những khó khăn đó
nhiệm vụ nặng nề của nhà máy đặt ra là làm thế nào để đứng vững và phát triển.
Trong điều kiện đó nhà máy đã dần từng bớc khắc phục đi lên, hoạt động của nhà
máy đã có nhiều thay đổi để phù hợp với cơ chế mới. Năm 1991 và đặc biệt năm
1992 đã đánh dấu một bớc vơn lên của nhà máy. Với sự nỗ lực cố gắng về mọi
mặt nhà máy đã dừmg đợc điểm lùi về sản lợng tiêu thụ.
Lịch sử đã khẳng định t cách " Đứa con đầu lòng " và vị trí dẫn đầu của nhà
máy thuốc lá Thăng Long trong nền công nghiệp thuốc lá Việt Nam từ nhiều năm
qua. Trong điều kiện khắc nghiệt của cơ chế thị trờng, biết bao xí nghiệp quốc
doanh khác làm ăn thua lỗ kém hiệu quả dẫn đến phá sản. Nhà máy đã thực sự
vững mạnh trên con đờng của sự phát triển. Tên tuổi của nhà máy đã trở nên quen
thuộc với nhân dân mọi miền, chất lợng sản phẩm cao, uy tín đợc nâng lên. Điều
đó cũng đảm bảo cho nhà máy không ngừng tồn tại, đứng vững mà còn phát triển
đợc trên thị trờng thuốc lá trớc sức ép cạnh tranh gay gắt của nhiều cơ sở sản xuất
trong nớc và của nớc ngoài.
2. Tình hình kinh doanh của nhà máy.
Đứmg trớc nguy cơ phải đình chỉ sản xuất năm 1991 và đặc biệt năm 1992
đánh dấu sự chuyển đổi trong hoạt động ở nhà máy với cơ chế và phơng thức làm
ăn mới nhà máy đã sản xuất và phát triển thêm nhiều mác thuốc mới có chất lợng
cao phù hợp với sự thay đổi trong thị hiếu ngời tiêu dùng.
Đặc biệt năm 1990 do sản phẩm thuốc lá ngoại bị hạn chế, số lợng sản phẩm
sản xuất và tiêu thụ của nhà máy tăng vọt để đáp ứng nhanh với tình hình biến
động của thị trờng, nhà máy tiến hành đa vào sản xuất 2 loại sản phẩm mới có giá
trị cao là Vinataba và Hồng Hà. Đây là lần đầu tiên nhà máy đa ra thị trờng loại
sản phẩm đầu lọc, bao hộp cứmg có chất lợng tơng đơng hàng ngoại, có khả năng
thay thế hàng ngoại trớc đây và để ứng kịp nhu cầu của nhân dân và nhanh chóng
chiếm lĩnh thị trờng. Và nhà máy đã thành công đáng kể, chỉ trong 4 tháng cuối
năm sản lợng tiêu thụ đã tăng 280,28%. Điều này chứng tỏ sản phẩm đầu lọc của
nhà máy khi đa ra thị trờng đã đạt đợc thành công lớn. Tạo những điều kiện thuận
lợi cho nhà máy hoạt động đợc trong những năm tiếp theo. Để đáp ứng yêu cầu
sản xuất tốt hơn nhà máy đã tiến hành tổ chức lại bộ máy sản xuất, lập luận chứng
kinh tế kỹ thuật thời kỳ 1991 - 1992 nhằm cải tiến và hiện đại hoá trang thiết bị,
chuẩn bị mở rộng sản xuất kinh doanh ở giai đoạn sau. Vì vậy sang năm 1992 sản
-
10
10
-
-
xuất đã đi vào ổn định, vị trí nhà máy trên thị trờng cũng đợc củng cố, kinh doanh
gần có lãi. Cùng với sự biến đổi đó đội ngũ các bộ cũng đợc củng cố và đã lớn
mạnh kịp thời nắm bắt sử dụng đợc những trang thiết bị hiện đại, thu nhập công
nhân cũng tăng lên. Do đó có nhiều sáng kiến kỹ thuật cải tiến hoạt động sản xuất
kinh doanh tiết kiệm vật t làm lợi cho nhà máy hàng chục tỷ đồng. Nhà máy đã
tích cực tổ chức hoàn thiện phơng thức kinh doanh mới chú trọng phát triển chiều
sâu theo hớng tăng chất lợng cao, hình thức đẹp có khả năng cạnh tranh trên thị tr-
ờng. Với nhứng mác thuốc lá hiện có nhà máy đã đổi mới về quy cách, chất lợng
hay nhãn mác sản phẩm. Nh loại Điện Biên đầu lọc trớc phần đầu lọc chỉ dài 20
mm nay kéo dài ra 22 mm và tăng độ xốp của nó làm cho ngời hút cảm thấy hấp
dẫn hơn. Mục đích của nhà máy là vừa bảo đảm đáp ứng đúng theo "gu" tiêu thụ
hiện nay trên thị trờng, vừa để cạnh tranh với những mác thuốc của các cơ sở sản
xuất thuốc lá khác với phơng thức đó nhà máy đã tăng đợc mức lợi nhuận và nộp
ngân sách đáng kể.
Trong cơ chế thị trờng với phơng thức làm ăn mới nhà máy thuốc lá Thăng
Long đã thích ứng với quy luật trên thị trờng thực sự đứng vững và phát triển trong
tơng lai. Điều đó cũng bảo đảm cho nhà máy tồn tại trớc sức ép cạnh tranh gay gắt
trên thị trờng.
II. Thực trạng hoạt động Marketing và vị trí cạnh
tranh của nhà máy trên thị trờng.
1. Vị trí cạnh tranh của nhà máy thuốc lá Thăng Long.
Nhà máy thuốc lá Thăng Long. Một trong những cơ sở sản xuất và cung ứng
thuốc lá đang phát triển, chiếm một vị trí quan trọng trên thị trờng. Có thể thấy
rằng sản phẩm của nhà máy xuất hiện trên thị trờng khá phong phú và đa dạng,
đáp ứng đợc mọi nhu cầu thị hiếu của ngời tiêu dùng ở vùng nông thôn cũng nh
thành thị, ngời có thu nhập cao hay thấp, tuỳ từng lứa tuổi nh già hay trẻ. Để cạnh
tranh với những cơ sở sản xuất trong nớc cũng nh với thuốc lá ngoại, nhà máy đã
xác định ra những sản phẩm chính để tiêu thụ trên thị trờng. Sản phẩm chính của
nhà máy không phải đa số là những sản phẩm có giá trị cao mà trong đó nhà máy
đã đặt ra vấn đề sản phẩm chính là sản phẩm đợc tiêu thụ với khối lợng lớn, phổ
biến ở tất cả các thị phần và đợc ngời tiêu dùng chấp nhận ở mức độ cao.
-
11
11
-
-
Nhà máy đã đa ra thị trờng các sản phẩm chính nh thuốc lá đầu lọc cao cấp:
Vinataba. Thuốc lá đầu lọc trung bình trong đó có Điện Biên đầu lọc, Đống Đa
đầu lọc, Thủ Đô, Thăng Long. Thuốc lá không đầu lọc nh Đống Đa, Điện Biên
Những sản phẩm của nhà máy thuốc lá Thăng Long chiếm một khối lợng
không nhỏ trên thị trờng.
Với những sản phẩm của mình nhà máy thuốc lá Thăng Long đã đáp ứng đợc
nhu cầu thị hiếu ngời tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy vẫn cha khai thác triệt để
những thị trờng lớn và quan trọng đặc biệt là thị trờng Hà Nội. Trớc kia, các sản
phẩm của nhà máy đã chiếm hầu hết trên thị trờng nhng nay thuốc lá Vinataba của
nhà maý thuốc lá Sài Gòn đã chiếm lĩnh thị trờng Hà Nội. Cùng nhãn mác, cùng
bao bì, tại saô Vinataba của nhà máy sản xuất ngay tại Hà Nội lại không đáp ứng
đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng ?.
Bất kể một mác thuốc nào khi đã thành "gu" của ngời tiêu dùng thì rất khó bị
phá vỡ. Ra đời trớc Vinataba của nhà máy thuốc lá Thăng Long với chất lợng cao
hơng vị đậm đà. Vinataba của Sài Gòn đã chiếm đợc một chỗ đứng khá vững trên
thị trờng Hà Nội, đã quyến rũ đợc ngời tiêu dùng ở Hà Nội ngay từ những bao
thuốc đầu tiên, thói quen dùng mác thuốc lá là một nhân tố quan trọng đối với ng-
ời tiêu dùng. Chính vì vậy sản phẩm Vinataba của nhà máy thuốc lá Thăng Long,
ra đời muộn hơn với chất lợng không bằng đã không cạnh tranh nổi trên thị trờng
đầy tiềm năng này.
Để có những mác thuốc có chất lợng cao, có thể thay thế thay thế đợc thuốc
lá ngoại và cạnh tranh đợc với Vinataba của Sài Gòn đòi hỏi nhà máy thuốc lá
Thăng Long luôn phải cải tiến công nghệ, sản xuất sản phẩm có chất lợng cao,
mẫu mã bao bì đẹp nhằm lấp "lỗ hổng" trên thị trờng do sự khan hiếm thuốc lá
ngoại và giành lợi thế cạnh tranh.
Thị trờng thuốc lá ở nớc ta nhiều năm tới vẫn là một thị trờng lớn và có nhiều
triển vọng. Đây sẽ tiếp tục là "bãi chiến trờng ganh đua" với các hãng sản xuất
trong và ngoài nớc.
2. Thực trạng hoạt động Marketing của nhà máy.
Nhà máy thuốc lá Thăng Long đang trong "vòng cạnh tranh" giữa các cơ sở
sản xuất thuốc lá. Muốn biết nhà máy có thể bứt lên giành lấy chiến thắng trong
cuộc đua này không, vấn đề đầu tiên cần đợc xem xét là nhà máy cần có những
-
12
12
-
-
giải pháp nào trong cạnh tranh ? Nhà máy đã có những gì, đã làm gì để giành vị trí
trên thị trờng, thu hút khách hàng, chiến thắng trong cạnh tranh.
A. Nhà máy đã bảo vệ thị phần bằng cách:
*/. Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm:
Nhu cầu thị hiếu của khách hàng thì rất phong phú và đa dạng, nó thay đổi
theo thời gian, ngày càng ở cấp độ cao hơn do sự phát triển của khoa học và công
nghệ. Nếu nhà máy chỉ sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm duy nhất thì nhà
máy sẽ không đáp ứng đủ nhu cầu và sản phẩm của nhà máy sẽ không cạnh tranh
đợc với các sản phẩm khác trên thị trờng. Nhà máy sẽ đi đến thất bại nặng nề vì
không thể thoả mãn nhu cầu ngời tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu thị trờng với một
loại sản phẩm duy nhất đó đợc.
Nhận thức đợc vấn đề này, nhà máy luôn đi sâu nghiên cứu và tìm ra những
xu hớng thuốc lá mới trên thị trờng để làm sao đa dạng hoá chủng loại sản phẩm,
cạnh tranh đợc với những loại thuốc lá khác đang chiếm u thế trên thị trờng. Từ
ngày thành lập đến nay nhà máy đã cho ra đời nhiều chủng loại. với nhiều mẫu mã
kích cỡ đa dạng.
- Thuốc lá hộp cứng: Vinataba, Hồng Hà, Bithday, Centre, Hoàn Kiếm, Eva.
- Thuốc lá bao mềm: Thăng Long, Điện Biên, Đống Đa, Thủ Đô, Sa Pa.
Nếu phân chia đặc điểm thuốc lá:
- Thuốc lá đầu lọc: Vinataba, Hồng Hà, Điện Biên, Thăng Long, Happy,
Hoàn Kiếm, Eva.
- Thuốc lá không đầu lọc: Điện Biên, Đống Đa, Sa Pa.
Trên cơ sở chủng loại đa dạng nh vậy, nhà máy có khả năng đáp ứng tốt nhu
cầu tiêu dùng vào từng thời điểm với bất kỳ loại nào và số lợng bao nhiêu. Những
năm trớc đây, mọi sản phẩm của nhà máy rất nghèo nàn chỉ bao gồm một số loại
nh: Điện Biên, SaPa, Tam Đảo, Thủ Đô là những loại sản phẩm thuốc lá đầu lọc
bao cứng và thuốc lá đầu lọc bao mềm, chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu ở nông thôn
và những ngời có thu nhập thấp. Thuốc lá là sản phẩm có đối tợng tiêu dùng tơng
đối rộng rãi, trong đó mức độ tiêu dùng đối với mỗi ngời là rất khác nhau: đối với
ngời nghiện thì đây là mặt hàng thiết yếu không thể thiếu đợc đối với họ. Số lợng
tiêu dùng mỗi ngày của họ là nhiều hơn đối với ngời khác. Nh vậy nhu cầu về
thuốc lá ở các tầng lớp dân c, các vùng là khác nhau. Chẳng hạn nh ở thành phố
-
13
13
-
-
mức tiêu dùng về các loại thuốc lá đầu lọc có giá trị là cao hơn ở vùng nông thôn.
Các tỉnh nh: Lai Châu, Sơn La, Ninh Bình, Nhgệ An, Thanh Hoá chủ yếu tiêu
dùng các loại không đầu lọc. Còn các tỉnh thành phố lớn nh: Hà Nội, Hải Phòng,
Nam Định chủ yếu tiêu dùng các loại sản phẩm bao cứng và có đầu lọc.
Hơn nữa, nhà máy còn có thể lựa chọn sản phẩm có u thế nh Vinataba, Hồng
Hà để chiếm lĩnh thị trờng cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập, còn các sản phẩm
nh Thăng Long, Eva thì cạnh tranh với các sản phẩm trong nớc.
Để đáp ứng đòi hỏi của thị trờng, thỏa mãn tốt nhu cầu đa dạng của ngời tiêu
dùng, giữ vững đợc thị phần cạnh tranh với mọi mặt hàng thuốc lá trên thị trờng,
nhà máy đã thực hiện đa dạng hoá chủng loại sản phẩm theo hớng tăng chủng loại
sản phẩm cao cấp, phục vụ khách hàng tốt hơn. Hiện nay do thu nhập của các tầng
lớp dân c ngày càng tăng, cùng với sự tiến bộ trong nhận thức ngời tiêu dùng, xu
hớng về nhu cầu thuốc lá đầu lọc tăng lên mạnh. Nhà máy đã tăng dần sản phẩm
có giá trị chất lợng cao, các mác thuốc có chất lợng cao trong tổng số sản phẩm
của nhà máy tăng lên đáng kể. Hiện nay số lợng thuốc không đầu lọc của nhà máy
cũng đã giảm đi đáng kể cả về số lợng và tỷ trọng. Nhà máy chỉ để lại một số
thuốc không đầu lọc truyền thống nh: Đống Đa, Sa Pa để đáp ứng nhu cầu cho
những ngời tiêu dùng lâu năm. Đa số chủng loại sản phẩm của nhà máy đa ra thị
trờng đều đợc ngời tiêu dùng chấp nhận và đợc thị trờng chọn lọc một cách cẩn
thận. Điều này chứng tỏ việc đa dạng hóa chủng loại sản phẩm của nhà máy là đi
đúng hớng, phù hợp với xu hớng tiêu dùng hiện nay. Tuy nhiên, sản phẩm của nhà
máy chỉ đáp ứng phần nào nhu cầu của khách hàng. Hiện nay nhà máy đang tiến
hành hoàn thiện hệ thống trang thiết bị, máy móc, đổi mới công nghệ nâng cao
trình độ của đội ngũ công nhân cũng nh các bộ công nhân viên quản lý kỹ thuật để
tạo ra sản phẩm ngày càng đa dạng. Không những bảo vệ đợc thị phần của mình
mà còn tạo thêm ra các sản phẩm khác để mở rộng thêm thị phần đảm bảo đứng
vững đợc trớc sức ép cạnh tranh trên thị trờng, thu đợc hiệu quả cao trong hoạt
động sản xuất kinh doanh.
*/. Mở rộng quy mô sản xuất cho phù hợp với sự tăng trởng của nhu cầu:
Nhằm tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất thực hiện đợc thuận lợi và có
hiệu quả cao, nhà máy đã khẩn trơng cải tạo lại nhà xởng, tận dụng mặt bằng diện
tích. Nhà máy đã dành một lợng vốn không nhỏ cho đầu t xây dựng cơ bản.
-
14
14
-
-
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét