-5
thủ cạnh tranh mới từ các nguồn hầu như là không chắc chắn nhất. Các tổ chức có thể dịch
chuyển một cách hoàn toàn bất ngờ vào các lĩnh vực không liên quan truyền thống hay vào các
thị trường quốc gia rất xa với nước sở tại.
Chuỗi giá trị
Trong khi trả lời câu hỏi “Chúng ta hoạt động trong lĩnh vực nào” điều quan trọng là cần phải
nhận thức rằ
ng cạnh tranh không còn đơn giản là giữa các doanh nghiệp cá biệt. Mà như
chúng ta đã biết, các tổ chức phải xác định vai trò và đóng góp của họ trong chuỗi giá trị. Tổ
chức cũng cần tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra trong chuỗi giá trị nếu nó bất ngờ biến mất sau
một đêm. Cách thức đóng góp của tổ chức ấy có thể sẽ bị thay thế như thế
nào bởi các đối thủ
khác trong chuỗi cung cấp? Có thể có một sự chuyển giao nào đó không được báo trước hoặc
giả chỉ đơn giản như là sự thúc bách tính hiệu quả của các chuỗi cung cấp khác hay không?
Thậm chí khi đóng góp của tổ chức trong chuỗi cung cấp được khẳng định, trên thực tế nó chỉ
có thể có một tương lai an toàn nếu chuỗi cung cấp vốn đang hữu hiệu và thực hi
ện tốt, bởi vì
cạnh tranh ngày bộc lộ ra không phải là giữa các tổ chức cá biệt mà giữa các chuỗi cung cấp.
Do sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động của chuỗi cung cấp, cũng như việc xác định
“lĩnh vực kinh doanh của chúng ta là gì”, các tổ chức cũng phải khẳng định lại các quan hệ
cộng tác và phụ thuộc. Ví dụ các quan hệ với các nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ
, các
trung gian và khách hàng có thể là an toàn hoặc mà cũng có thể là hủy diệt tương lai của họ.
Họ phải quyết định sức mạnh tham gia này như thế nào và người dẫn đạo chuỗi cung cấp có
khả năng thành công như thế nào trong tương lai.
Nếu tổ chức phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung cấp nó phải tin cậy hoàn toàn vào sự cạnh tranh
tương lai trong chuỗi cung cấp như là một tổng thể, những hiể
u biết về người dẫn đầu, cũng
như những gì nó sở hữu và có khả năng. Điều này nhắc nhở một khía cạnh nữa cho việc trả lời
câu hỏi “ Kinh doanh của chúng ta là gì?”
Như là kết quả của sự hình dung tương lai, tổ chức sẽ rút ra các kết luận về vai trò và đóng
góp của nó trong môi trường cạnh tranh tương lai, xác định lại kinh doanh của nó là gì, nếu nó
phụ thuộc mộ
t cách căn bản vào chuỗi giá trị, nó phải quyết định xem có đáng tin cậy hay
không.
THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC, SỰ SÓI MÒN VÀ YÊU CẦU VỀ MỘT QUYẾT ĐỊNH TÁO
BẠO
-6
Sau khi hình dung tương lai, bước tiếp theo là quyết định xem chiến lược marketing hiện tại
có bảo đảm cho vị trí của tổ chức trong tương lai hay không, có cần phải sửa đổi, hay sáng tạo
lại chiến lược hay không? Tuy nhiên, để có một chiến lược marketing hợp lý có khả năng
thành công, điều quan trọng là đánh giá sự sói mòn chiến lược có thể xuất hiện từ đâu, tại sao
xuất hiện trước khi suy xét c
ần phải có các quyết định gì. Trên thực tế tất cả các chiến lược
marketing đều có chu kỳ sống. Vấn đề là, theo thời gian một chiến lược nào đó nó không còn
hữu ích nữa, và nhiều khách hàng đã tìm đến nhà cung cấp khác.
Chiến lược thất bại
Có một số lý do để chiến lược thất bại và chúng ta sẽ xem xét các lý do này
Hiệu suất kém
Bằng chứng rõ ràng nhất về thất bại hay sói mòn chiến lượ
c là khi hiệu suất tài chính của tổ
chức không thể chấp nhận được. Tất nhiên, các nguyên nhân về hiệu suất kém có thể rất nhiều.
Hơn nữa, thường rất khó để xác định các mối quan hệ nhân quả giữa nhiều biến số. Mỗi biến
số cũng có thể là chủ đề gây tranh cãi xem đó có phải là thay đổi chính trong chiến lược hay
đơn giản chỉ là một vài điều chỉnh nhỏ
. Đây là lý do tại sao nhận thức tín hiệu lại là khả năng
quan trọng trong các tổ chức và lý do tại sao việc ứng dụng các kỹ thuật phân tích tài chính để
theo dõi và kiểm soát hiệu suất là cơ bản khi công ty cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bền
vững của. Nếu tổ chức hoạt động với hiệu suất tài chính kém cần phải đặt một số câu hỏi xem
sự yếu kém đó có ph
ải là do:
− Thực thi yếu kém trong khi một chiến lược hợp lý
− Chiến lược hợp lý đang được thực thi một cách phù hợp nhưng không còn đạt được so với
kỳ vọng thành công
− Chiến lược không hoặc không còn thích hợp với thị trường
Nếu các nhà quản trị marketing bảo đảm rằng các quyết định marketing chiến lược đóng góp
vào giá trị tăng thêm cho công ty, họ cần hiểu các lý do ẩ
n chứa đằng sau hiệu suất tài chính
yếu kém của công ty. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải chú ý đến các giả thiết đơn giản hóa
thái quá về các lý do thất bại. Ví dụ, thị phần cao chưa hẳn đã bảo đảm khả năng sinh lợi. Bạn
biết rõ rằng điều đó đôi khi chỉ đơn giản là tổ chức đã đưa ra mức giá không thực tế để mua thị
th
ị phần. Như vậy, trên phương diện làm tăng giá trị cho tổ chức nó đã không thực hiện được
-7
mục tiêu. Điều này cũng tương đương với việc nếu đòi hỏi mức giá cao hơn chắc hẳn công ty
đã không có thị phần như vậy. Nếu vậy, phải chăng có ích hơn là tổ chức nên giảm thị phần và
tập trung hơn vào hoạt động kinh doanh có lợi với biên lợi nhuận cao. Có một số lý do giải
thích tại sao các công ty không đạt được mức hiệu suất kỳ v
ọng:
− Khả năng vận hành và kiểm soát chi phí kém dẫn đến không có khả năng cạnh tranh
Các nguyên nhân của hiệu suất kém có thể bao gồm chi phí sản xuất cao; sử dụng không hiệu
quả tài sản cố định, chẳng hạn như máy móc thiết bị nhà xưởng kém; dịch vụ khách hàng
không tốt; không có khả năng trong việc khai thác ngoại lực; và quản trị tài chính không tốt.
− Lãnh đạo và quản trị kém:
Nhiề
u người còn cho rằng rằng các vấn đề nhấn mạnh ở trên có thể đơn thuần chỉ là triệu
chứng của việc lãnh đạo không dứt khoát và quản trị yếu kém dẫn đến thiếu sự định hướng và
kiểm soát.
− Thiếu đầu tư
Hoạt động đầu tư thiếu định hướng, không sinh lợi, ít được chú trọng, thiếu tập trung vào các
dự án bảo đảm tă
ng trưởng trong tương lai có thể là nguyên nhân dẫn đến suy giảm hiệu quả,
mà thường là lâu dài. Có nhiều bằng chứng về các công ty ít quan tâm đến đầu tư vào nhà
xưởng, thiết bị, phát triển sản phẩm và dịch vụ, phát triển nhãn hiệu, phát triển thị trường làm
giảm hiệu suất của nó.
− Thiếu khả năng đối phó với các thay đổi thị trường
Không có hệ thống kiến thức đầy
đủ để nhận diện các thay đổi. Các doanh nghiệp dễ gặp sai
lầm trong thời kỳ khủng hoảng làm trầm trọng thêm vấn đề. Các quyết định đầu tư của họ lúc
đó có thể là những phản ứng hoảng loạn, thiếu thận trọng.
− Bản chất và tính chất mãnh liệt của sự thay đổi về môi trường
Các lĩnh vực khác nhau trải qua sự thay đổi vớ
i mức độ khác nhau. Ví dụ, thay đổi trong
trong các ngành được dẫn dắt bởi công nghệ cao, như marketing phần mềm và phần cứng máy
tính, có vẻ như khủng khiếp hơn so với các ngành phụ thuộc vào công nghệ đã được thiết lập
vững chắc như các ứng dụng chuyên biệt. Theo thời gian, các ngành được xem là xa xỉ có sự
biến đổi về nhu cầu nhanh hơn các ngành thiết yếu như các ngành tiêu chuẩn hóa chặt chẽ.
-8
Mức độ và các mô thức nhu cầu trong lĩnh vực du lịch chịu tác động bởi trạng thái kinh tế và
các sự kiện không thể dự kiến như chiến tranh và khủng bố.
Do đó, các vấn đề có thể làm cho chiến lược thất bại là sự thiếu khả năng:
− Kiềm chế một sự suy thoái kinh tế hay chu kỳ ngành
− Dự đoán và lập kế hoạch cho các thay đổi công ngh
ệ và pháp luật
− Đối phó với sự chậm lại so với sự tăng trưởng kỳ vọng về sản phẩm, quốc gia hay phân
đoạn chủ yếu.
− Đối phó với các thay đổi về lộ trình đến thị trường và các kênh phân phối
THỰC HIỆN CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING KÉM HIỆU LỰC
Có nhiều ngành, hay lĩnh vực sự yếu kém về quản trị và thực thi các quyế
t định marketing
chiến lược có thể đưa chiến lược đến thất bại. Lý do quan trọng là việc sử dụng không hiệu lực
các nguồn lực và công cụ marketing.
− Sự phụ thuộc vào chỉ một khách hàng chính
Các doanh nghiệp nhỏ hơn và đặc biệt là các doanh nghiệp mới khởi sự với một sản phẩm hay
dịch vụ cải tiến có khuynh hướng quá trông cậy vào một hay hai khách hàng chính từ buổi
đầ
u, và trong một thị trường cạnh tranh cao các đối thủ cạnh tranh bắt chước nhanh chóng ý
tưởng mới, có gây sức ép rất lớn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới và khách
hàng mới. Trong khi đối phó với các thách thức bình thường trong việc phát triển hoạt động
kinh doanh bền vững với các nguồn lực hạn chế.
Với thực tế ngày càng tập trung vào các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà chế tạo và
ngày càng tập trung vào các sả
n phẩm cốt lõi, thì ngay cả những nhà cung cấp cũng trở nên
ngày càng phụ thuộc vào một số ít các khách hàng lớn với phạm vi sản phẩm hẹp, do vậy họ
cũng bị đặt họ vào rủi ro, chí ít trong điều kiện tốt nhất cũng khiến họ thành mục tiêu của sáp
nhập
− Quá phụ thuộc vào một sản phẩm chính
Các doanh nghiệp nhỏ và đặc biệt là các doanh nghiệp mới khở
i sự với một sản phẩm hay dịch
vụ cải tiến thường có khuynh hướng quá phụ thuộc vào một hay hai sản phẩm chủ yếu từ buổi
đầu. Trong một thị trường cạnh tranh cao, các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng bắt chước các ý
-9
tưởng mới và đe dọa loại bỏ vị thế dẫn đạo thị trường của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nhự
vậy, dù cho các nguồn lực của họ hạn chế, họ cũng vẫn cần phải phát triển nhanh chóng các
dịch vụ hay sản phẩm tăng thêm để tạo dựng hoạt động kinh doanh bền vững. Ngay cả các
doanh nghiệp lớn chiếm một bộ
phận hay cung cấp dịch vụ trong chuỗi cung cấp của một công
ty toàn cầu cũng có thể gặp nguy hiểm khi các sản phẩm mới khác xuất hiện.
− Sự thay đổi về các nhu cầu và thị hiếu khách hàng
Tuy nhiên, lý do chủ yếu của thất bại chiến lược, là tổ chức không thể đáp ứng đủ nhanh và
thích ứng với các thay đổi trong thị trường, đặc biệt là đáp ứng vớ
i các thay đổi về nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng, với sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới hay các thay đổi về cấu
trúc thị trường. Trong khi tìm kiếm một lý do cơ bản nhất cho thất bại của một chiến lược
marketing, hầu hết những người quan sát đổ lỗi cho tổ chức đã quá tập trung hướng nội chứ
không hướng ngoại một cách
đầy đủ.
− Thiếu sự tập trung vào khách hàng và đối thủ
Trong tình huống này, các nhà quản trị thường không nhận ra rằng những cải tiến của đối thủ
cạnh tranh đang làm thay đổi bản chất của thị trường, hay sự xuất hiện của một đối thủ cạnh
tranh mới ngoài dự kiến.
Các nhà quản trị có cấp cao thường bận rộn với việc quản tr
ị nhân sự, hệ thống, các cơ cấu tvà
các quá trình nội bộ hơn là việc sử dụng các nguồn lực sẵn có hay điều gì đó có thể tác động
đến tăng giá trị cho khách hàng. Các nỗ lực của họ lúc đó nên tập trung vào những hành động
nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho tất cả các bên hữu quan, tránh các hành động chỉ đơn thuần
duy trì vị thế hiện tại hay trong tr
ường hợp xấu nhất làm cạn kiệt các nguồn lực nhằm làm tăng
giá trị hơn nữa cố cứu vãn cho các sản phẩm dịch vụ sắp chết. Nhiều thất bại trong những năm
qua là do điều này. IBM là công ty bị lỗ lớn nhất giữa những năm 1990. Với cách nhìn đơn
giản hóa vấn đề, các nhà kỹ thuật của họ tin rằng các máy tính khổ lớn là giải pháp của s
ự phát
triển công nghệ tương lai. Trong khi các đối thủ cạnh tranh mới hơn tập trung vào các máy
tính nhỏ và các máy tính cá nhân. Công ty chỉ tập trung bán những gì mà các nhà kỹ thuật của
họ đã phát triển. Sau khi thất bại, và sau lễ nhậm chức của tổng giám đốc Lou Gerstner công
ty bắt đầu một chương trình thay đổi cơ bản để định hướng marketing hơn nữa. Không chỉ đơn
thuần là định hướng marketing. Điều quan trọng là b
ảo đảm các nỗ lực tập trung vào các hoạt
-10
động tạo ra kết quả tốt nhất và tránh các hoạt động mà trong điều kiện tốt nhất cũng chỉ duy trì
vị thế hiện tại hay ở mức xấu nhất là đang vắt kiệt các nguồn lực từ các hoạt động có lợi hơn.
− Sự sắp kết thúc của độc quyền
Tư nhân hóa các hoạt động công ích của nhà nước đã dẫn đến nh
ững khó khăn gay gắt cho các
tổ chức đang trong quá trình tư nhân hóa. Thường thường quá trình tư nhân hóa là động lực có
tính chính trị, ít suy tính rõ ràng và cố kết và với việc thay đổi các kỳ vọng về những gì tổ
chức có thể và nên làm. Thường thì các tổ chức dư thừa nhân viên dành cho những vai trò vốn
đang bị giảm bớt các kỹ năng quản trị không thích hợp và không đủ cho các hoạt động của
lĩnh vực tư nhân. Các đố
i thủ cạnh tranh mới, họ không có những phiền toái như vậy và họ có
thể cạnh tranh linh hoạt trong các khe hở có lợi. Trong khi đó tổ chức được tư nhân hóa phải
duy trì việc cung cấp hoàn toàn và thường là một phần các sản phẩm và khách hàng không có
lợi. Với đa số các tổ chức như thế, điều khó khăn là không thể thay đổi chiến lược của họ đủ
nhanh để đáp lại tình th
ế cạnh tranh mới
− Sự rút lui của tài trợ hay nhà đầu tư chính
Nhiều tổ chức được cam kết tài trợ bởi chính phủ, hay một người tài trợ, cũng như bởi một
người chủ chính, sẽ trở nên lệ thuộc quá mức vào sự bảo vệ do cam kết này tạo ra. Người bảo
trợ hay người chủ nhân từ có thể che đậy các yếu kém về hiệu suất củ
a tổ chức và cho nó thời
gian để sửa chữa. Tuy nhiên, điều này chỉ khiến cho tổ chức trì những hoãn hành động quyết
liệt cần thiết để giúp hoạt động kinh doanh sinh lợi và hiệu quả.
Các tổ chức tư nhân đôi khi bán rẻ các tài sản hoặc là đất đai hay đơn vị kinh doanh của họ để
cân bằng sổ sách và hỗ trợ hoạt động kinh doanh cốt lõi, nhưng điều này s
ẽ vô nghĩa trừ khi
các vấn đề của kinh doanh được giải quyết.
− Sói mòn chiến lược
Khi đã có bằng chứng khá rõ ràng về hiệu suất kém, chẳng hạn khả năng sinh lợi thấp hay thu
nhập trên vốn đầu tư thấp, thường có các sức ép bên ngoài từ chủ doanh nghiệp, các cổ đông,
thậm chí khách hàng yêu cầu các nhà quản trị phải hành động. Sẽ khó khăn hơn khi hiệu suất
tài chính và marketing hiệ
n tại hoặc là rất tốt hoặc là vẫn có thể chấp nhận nhưng các lực
lượng dẫn dắt cơ bản trong môi trường trở nên tiêu cực. Các tổ chức thành công dễ rơi vào rủi
ro lớn nhất, bởi hiệu suất thỏa đáng có nghĩa là các quyết định cơ bản bị trễ, kéo theo phản ứn
không kịp thời. Trong những trường hợp như vậy, chiến lượ
c cần phải thay đổi. Thay đổi
-11
chiến lược lúc đó phải là một sự sáng tạo lại chiến lược cần thiết chứ không chỉ đơn thuần
định hướng lại khi hiệu suất kinh doanh không chịu tác động xấu. Trong các tổ chức này, nói
chung có các khó khăn về quyền lực. Một số nhà quản trị trong tổ chức có quan tâm đến các
vấn đề tiềm ẩn do thực hiện các hành động nhận thức dấu hiệu, nh
ưng trong khi các kết quả
vẫn có vẻ như hấp dẫn, hoặc vấn đề có thể chỉ được xem như chịu tác động của các chu kỳ
kinh doanh, hoặc giả chỉ là một sự đi xuống tạm thời, vì thế việc định hướng lại chiến lược về
cơ bản sẽ bị chậm trễ.
Các nguyên nhân cơ bản của sự kém hiệu suất tươ
ng lai sẽ phải phát hiện trước khi trở thành
rõ ràng với quản trị cấp cao về những điều cần phải thực hiện khẩn cấp.
Không có sự lãnh đạo kiên quyết và rõ ràng trong việc ra quyết định marketing chiến lược có
thể là do những bất đồng lớn về các nguyên nhân của vấn đề và thường không có sự đồng lòng
về các giải pháp do đó các nhà quản trị doanh nghiệp có thể hoặc là không sẵn lòng ho
ặc
không thể thực hiện những thay đổi cần thiết một cách nhanh chóng.
CÁC ĐẶC TÍNH CỦA MỘT CHIẾN LƯỢC THÀNH CÔNG
Trước khi thảo luận về các quyết định dẫn đến các chiến lược marketing thành công đầu tiên
nên xem xét các đặc tính của một chiến lược marketing thành công. Mintzberg cho rằng một
chiến lược cần thiết khi mục tiêu tiềm tàng hay những đáp trả các đối thủ đối lập có thể tác
động thực s
ự đến các kết cục mong muốn của sự nỗ lực và chỉ ra 5 yếu tố xác định chiến lược:
− Chiến lược là một kế hoạch: một chuỗi các hành động có ý thức
− Chiến lược là một mánh khóe: một cách chính xác là thủ thuật để đánh lừa đối thủ
− Chiến lược là một mô thức: một loạt các hành xử kiên định, dự định hay không dự
định
Dự định chiến lược thường chỉ thực hiện một phần dưới dạng chiến lược thực hiện. Thường có
một phần chiến lược ban đầukhông thực hiện, nhưng bù lại nó được đáp ứng bởi các chiến
lược phát sinh mà không có trong các ý định ban đầu.
− Chiến lược là một vị thế: một vị trí độc đáo cho tổ chức trong môi trường củ
a nó đạt
được bởi sự phù hợp giữa bối cảnh bên trong và bên ngoài
− Chiến lược là một quan niệm: một cách thức nhận thức thâm hậu về thế giới.
١
١
Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B. and Ghoshal, S. (2003) The Strategy Process:Concepts, Contexts, Cases,
Harlow: Prentice-Hall.
-12
Câu hỏi quan trọng cho tổ chức là quyết định xem định nghĩa nào trong số các định nghĩa này,
cũng có thể là nhiều hơn một định nghĩa mà có thể mô tả tốt nhất bản chất chiến lược
marketing và chúng có dẫn đến một cách tiếp cận chiến lược thích hợp với tình thế hiện tại và
tương lai hay không.
Mintzberg cho rằng một chiến lược được cấu thành bởi kế ho
ạch tạo thành cho tương lai và
các mô thức từ quá khứ và nó cũng bao gồm các mục tiêu, các chính sách và các kế hoạch
cùng xác định phạm vi doanh nghiệp và cách tiếp cận để tồn tại và thành công. Ông cũng nhấn
mạnh rằng với một chiến lược bền vững, phải hợp với nhiều hoạt động làm nền tảng không chỉ
với lợi thế cạnh tranh mà còn đảm bảo tính bền vững của lợi thế
. Điều đặc biệt khó bắt chước
nhất là các hoạt động quyện chặt với nhau.
CÁC QUYẾT ĐỊNH DẪN TỚI MỘT QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG
Các quyết định cơ bản cần thiết để phát triển một chiến lược marketing thành công liên quan
đến cách thức các nhà quản trị tiếp cận để phân đoạn các thị trường của họ, lựa chọn thị
trường mục tiêu, và cách th
ức định vị việc cung cấp giá trị vượt trội trên thị trường. Lợi ích
của việc ra các quyết định tối ưu về phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định
vị chính là những gì mà nếu các quyết định này dựa trên một phân tích chặt chẽ và hiểu biết
thích hợp về thị trường, chúng sẽ bảo đảm cho các nhà quản trị hướng tới các v
ấn đề là trung
tâm của chiến lược tương lai của họ, và cho phép họ ra các quyết định có chất lượng về địa
điểm và cách thức để cạnh tranh.
Trong tài liệu khoa học, vấn đề phân đoạn thị trường, xác định mục tiêu và định vị thường
được hướng đến như một ý niệm chung được ứng dụng từ các nguyên lý quan trọng nhất.
Nhiều tổ chức đã v
ận dụng sự giải thích của mình về ý niệm chung, nhưng thường bởi vì suy
tính không đầy đủ về từng yếu tố trong quá trình, họ thấy rằng việc phân đoạn thị trường, xác
định thị trường mục tiêu, và định vị không còn hữu ích trong việc dẫn dắt chiến lược như nó
có thể làm. Khi ra quyết định chiến lược, vấn đề là:
− Phương pháp phân đoạn thị tr
ường hiện tại có hữu ích hay không?
− Các phân đoạn thị trường được lựa chọn là thị trường mục tiêu có sinh lợi hay không
hoặc có thể được thỏa mãn bởi giải pháp hiện tại hay không?
− Có nhất thiết phải tái định vị một vài khía cạnh hay không và rốt cục có nhất thiết thay
đổi về cơ bản marketing mix áp dụng cho phân đoạn hay không?
-13
Trước khi giải quyết các vấn đề này, cần xem xét lại các ý niệm chung. Các khách hàng là các
cá nhân và có các yêu cầu khác nhau, riêng biệt và độc đáo, họ kỳ vọng về các nhà cung cấp,
nhưng điều đó chưa hẳn đem lại khả năng sinh lợi, hay hiệu quả cho các tổ chức khi cố gắng
thiết kế chương trình marketing mix độc đáo để thỏa mãn cho từng yêu cầu của khách hàng.
Do vậy, các tổ chức g
ộp nhóm các khách hàng đồng nhất (các phân đoạn) với các nhu cầu và
đặc tính chung trong tổng thể thị trường khách hàng tiềm năng. Để rồi các nhóm hấp dẫn nhất
đối với các nhà cung cấp có thể trở thành mục tiêu, nhờ đó các nguồn lực sẽ được tập trung
vào các khách hàng mà tổ chức phục vụ tốt nhất.
Tổ chức nên tự định vị một cách thích hợp để cung cấp lợi ích cảm nhậ
n thị trường tối đa cho
các khách hàng trong thị trường mục tiêu theo mọi thứ mà họ làm. Hơn nữa, tổ chức phải gây
khác biệt giải pháp cung cấp của mình với giải pháp của đối thủ. Các lợi ích mà khách hàng
cần phải được thỏa mãn bao gồm cả các lợi ích hữu hình như sản phẩm hay dịch vụ cung cấp
cho các yêu cầu cụ thể lẫn các lợi ích vô hình như hình ảnh được tạo ra xung quanh s
ự nhận
diện một cách tổng quát về tổ chức, về thương hiệu sản phẩm mà chúng phù hợp các chuẩn
mực và giá trị cảm nhận của khách hàng. Marketing mix của tổ chức phải biến đổi sao cho
định đề giá trị vượt trội được tạo ra và cung cấp sự hấp dẫn, đáp ứng các yêu cầu đầy đủ của
phân đoạn.
Trước khi bước quá trình phân đoạ
n thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị (STP)
điều cốt yếu là phải đảm bảo rằng tổ chức cam kết hoàn toàn với marketing định hướng giá trị.
Nhờ đó, các hoạt động kinh doanh của công ty sẽ cam kết định hướng marketing hay dẫn dắt
bởi khách hàng, các nguồn lực của nó sẽ tập trung để đạt cực đại giá trị tăng thêm cho khách
hàng và cuối cùng tạo giá trị
tăng thêm cho tổ chức. Không có cam kết STP marketing sẽ rất ít
có giá trị thực với tổ chức. Các điểm quyết định then chốt của quá trình phân đoạn được trình
bài trong bảng 5-1
Bảng 5- 1, Các quyết định then chốt trong quá trình STP
Giai đoạn Các quyết định then chốt
Phân đoạn thị trường
Chọn các biến số để phân đoạn thị trường
Phải có hiểu biết sâu sắc về các nhu cầu,
hành vi mua sắm của khách hàng, và phản
ánh điều này trong các biến sử dụng. Tránh
các biến phân đoạn đơn lẻ, giản đơn khiến
-14
cho không đạt được việc lựa chọn thị
trường mục tiêu và định vị chính xác
Tạo ra các phân đoạn cho thị trường tổng
thể
Bảo đảm các phân đoạn có thể đo lường, có
thật, có thể sử dụng, ổn định, thích hợp và
duy nhất
٢
Phác họa các phân đoạn và hiểu các nhu
cầu và kỳ vọng của họ
Đảm bảo cho phác thảo là một sự phản ánh
chính xác về các yếu tố then chốt về các
thái độ, các giá trị và hành vi của khách
hàng
Lựa chọn thị trường mục tiêu
Lập ra một thị trường mục tiêu
Xác định tiêu chuẩn để lựa chọn các phân
đoạn mục tiêu, dựa trên một sự hiểu biết
sâu sắc về khách hàng và khả năng của
công ty.
Dành ưu tiên cho các phân đoạn và quyết
định phục vụ bao nhiêu
Áp dụng tiêu chuẩn cho phép lựa chọn các
quyết định cho các phân đoạn mà tổ chức
có thể phục vụ tốt nhất hoặ
c các phân đoạn
có khả năng sinh lợi tốt nhất. Chỉ hướng
đến số các phân đoạn có thể khai thác
nguồn lực hiệu quả
Định vị
Hiểu các nhân thức của phân đoạn mục tiêu
Hiểu các nhận thức của khách hàng về tổ
chức, nhãn hiệu hay sản phẩm, và đâu là
khác biệt giữa hình ảnh dự định của tổ chức
và định đề giá trị
TA B
Các quyết định phân đoạn
Để có hiệu quả, quá trình phân đoạn yêu cầu các nhà quản trị phải có hiểu biết sâu sắc về
khách hàng và nghi ngờ với bất kỳ các ý niệm trước đó của mình. Đặc biệt là khi đối phó với
các thị trường đa văn hóa, họ buộc phải chấp nhận và đối phó với tính đa dạng của nhu cầu,
٢
Wilson, R.M.S. and Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth-
Heinemann.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét