QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỒNG BỘ

thế giới (Technical Barrieres to International Trade-TBT). Aïp dụng TQM là một trong
những điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động lớn về
Thập niên chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao mang
nhản hiệu sản xuất tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã có
khuyến cáo rằng:” Để hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn
hóa khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng
trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT.” Tổng
cục cũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng đồng bộ (Ban TQM-VN)
theo quyết định số 115/TĐC-QĐ ngày 20-4-1996, nhằm tạo động lực thúc đẩy việc triển
khai áp dụng TQM ở Việt Nam.
Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ 2
năm 1997, phong trào TQM đã bắt đầu được khởi động. Nhà nước đã công bố Giải
thưởng chất lượng hàng năm để khuyến khích các hoạt động quản lý và nâng cao chất
lượng. Cơ sở để đánh giá giải thưởng nầy chủ yếu dựa vào các yêu cầu của một hệ thống
chất lượng theo mô hình TQM.
II ĐẶC ĐIỂM CỦA TQM
TOP
TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều
cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ.
Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau :
2.1. Về mục tiêu:
TOP
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính
sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu
là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một
số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất
lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM.
2.2. Về quy mô:
TOP
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng
việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc
mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra
(tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây
dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất
lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản
xuất.
Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử
dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung
cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản
xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.
2.3. Về hình thức:
TOP
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển
sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử
dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như
những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện
pháp phòng ngừa thích hợp.
2.4. Cơ sở của hệ thống TQM:
TOP
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn
vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất
lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính
trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc ), phần mềm (các
phương pháp, bí quyết, thông tin ) và phần con người thì TQM khơií đầu với phần con
người.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và
thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển
quyền hạn, nhiệm vụ cho họ.
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách
tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực
hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các
tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó, trọng
tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện
những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề
quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ.
Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu
chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi
người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám
sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty
như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn
bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng
như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên Quản lý chất
lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bô ü- TQM”.
2.5. Về tổ chức:
TOP
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát,
phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận
lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của
lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm
một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm
khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây.
Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công
việc. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ
và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý
chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu
trong doanh nghiệp. Những người nầy lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA :
Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief
Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ
không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng
đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá
vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân
công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản
phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn.

MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI
Cơ cấu quản lý
Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho các
nhà quản lý cấp cao (quyền lực tập trung)
Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và chia
xẻ quyền uy (uỷ quyền)
Quan hệ cá nhân
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức vụ,
địa vị.
Quan hệ thân mật, phát huy tinh thần
sáng tạo của con người.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm quản
lý và cách làm việc cổ truyền, cảm tính.
Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học là
các dữ kiện, các phương pháp phân tích
định lượng, các giải pháp mang tính tập
thể.
Kiểm tra-Kiểm sóat
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra, kiểm soát
nhân viên
Nhân viên làm việc trong các đội tự
quản, tự kiểm soát
Thông tin
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho mình
và chỉ thông báo các thông tin cần thiết
Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin với
nhân viên một cách công khai
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh Phòng bệnh
Bảng 7.1. So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM
Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của
các nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào
đó là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản
thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
2.6 Về kỹ thuật quản lý và công cụ :
TOP
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng
ngừa “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn
thất kinh tế. Aïp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc
cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể
tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy
sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc
ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm
tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được những
vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.
Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng
nó như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các
phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa-xã
hội.
III.TRIẾT LÝ CỦA TQM. TOP
Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý
được xây dựng trên cơ sở các triết lý sau :
(1)

Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ
tiến hành quản lý đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống
quản lý bao trùm, tác động lên toàn bộ quá trình.
(2)

Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất
của tổ chức. Để có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu
quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm của ban lãnh đạo
về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam kết
nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều nầy
rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ
chức nào. Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cải tiến
công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác.
(3)

Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu
tố quan trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng
sản phẩm. Đào tạo, huấn luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến
lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao chất lượng.
(4)

Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ
chức. Do vậy hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng
trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mục tiêu
chung là chất lượng công việc. Điều nầy sẽ tạo điều kiện tốt
cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ
chức, qua đó lôi kéo mọi người vào các hoạt động sáng tạo và
cải tiến chất lượng.
(5)

Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá
trình sản xuất, tác nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công
cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ yếu để có các biện pháp
khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác.
(6)

Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên
tắc làm đúng ngay từ đầu.
TQM gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để kiểm soát, ngăn
ngừa các nguyên nhân gây sai lỗi trong toàn bộ quá trình với các bước tổng quát như sau
:
1 Lựa chọn quá trình ưu tiên để phân tích
2 Phân tích quá trình
3 Kiểm tra quá trình :
-Các chỉ tiêu/bảng điều khiển
-Quan hệ khách hàng/người cung ứng
-Hợp đồng dịch vụ khách hàng/người cung ứng.
4 Phương pháp cải tiến chất lượng của quá trình
Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lượng và quản trị
năng suất để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phẩm của công ty và
của chính bản thân công ty.
IV TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM
TRONG DOANH NGHIỆP
TOP
John S. Oakland nêu lên 12 bước để áp dụng TQM là :
1 Am hiểu 7 Xây dựng hệ thống chất lượng
2 Cam kết 8 Theo dõi bằng thống kê
3 Tổ chức 9 Kiểm tra chất lượng
4 Đo lường 10 Hợp tác nhóm
5 Hoạch định 11 Đào tạo, huấn luyện
6 Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12 Thực hiện TQM

Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người ta có
thể xây dựng những kế hoạch thực hiện cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để
bố trí thời gain hợp lý.
4.1 Am hiểu, cam kết chất lượng :
TOP
Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của
toàn bộ kết cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà
quản lý cấp cao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để
thực thi các chương trình quản lý chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có
nhiều tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bước nầy trong khi đó sự am hiểu một cách khoa
học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý và những
kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việc thực thi các hoạt động về
chất lượng. Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến lược
đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược
thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên
với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng.
Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức
đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật
quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các
phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá
chất lượng.
Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện
pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về
chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am
hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của
Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về
chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương
trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau.
4.1.1 Cam kết của lãnh đạo cấp cao:
Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo
ra môi trường thuận lơûi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối
quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo mọi
thành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết nầy cần được
thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm vàì
cam kết của các Giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và
quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.
4.1.2 Cam kết của quản trị cấp trung gian
Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, tổ
trưởng) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các
bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức,
là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự
cam kết của các quản trị cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt động
quản lý chất lượng trong doanh nghiệp.
Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn
nhiều hạn chế thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng.
Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện,
kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ
cần được sự ủy quyền của Giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong
sản xuất. Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các
nhóm chất lượng trong phân xưởng.
4.1.3 Cam kết của các thành viên
Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động
của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân
xưởng trong doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc
(thỏa mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt
được kết quả mong muốn.
Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công
khai và lưu giữ trong hố sơ chất lượng.
4.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm :
TOP
Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo
chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra
khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai
thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu
quả.
Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng
trong cơ cấu ban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt
đông chất lượng luôn thông suốt .
Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:
4.2.1 Điều hành cấp cao :
Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả
hoạt động của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng,
ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc Marketing, sản xuất.
Cấp quản lý ở khâu nầy thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn
thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người
thuộc cấp cao nhất của tổ chức.
4.2.2 Cấp giám sát đầu tiên :
Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất
lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững
những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên : cung ứng và khách
hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý nầy có trách nhiệm hướng dẫn
thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư
hỏng và biện pháp ngăn chận.
Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng đảm
bảo chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhóm trong
toàn công ty : Ai ? Làm gì? Làm thế nào? Ở đâu? theo những chức năng tiêu biểu như
marketing, sản xuất, vận chuyển, lưu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ ,để từ đó có
thể quản lý, thanh tra và phân tích những vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn.
4.2.3 Đối với các thành viên trong hệ thống :
Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng
tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân
viên kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến
hành TQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông qua
đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên
và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng. Các thành viên trong hệ thống phải hiểu rõ
vai trò của mình dưói 3 góc độ :
-

Khách hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước
-

Người chế biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm
-

Người cung ứng : Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo.
Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ :
-

Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản phẩm với yêu cầu ra
sao ?
-

Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu trước?
-

Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn
của mình không? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp-Khách
hàng của mình?
Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn
hóa công việc, nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá
trình. Trách nhiệm về chất lượng có thể được cụ thể hóa bằng các công việc sau :
- Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản.
-

Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn.
-

Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo
cáo về mọi sai hỏng, lãng phí trong sản xuất.
-

Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục
trặc ảnh hưởng tới chất lượng công việc.
-

Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt.
-

Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm,
đội cải tiến chất lượng.
Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải được
xây dựng một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu
của các hoạt động của hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và
được cung cấp đủ công cụ và trách nhiệm cũng như quyền hạn để quản lý chất lượng.
4.3 Đo lường chất lượng :
TOP
Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng
những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng
trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu
tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng. Theo thống kê, chi phí nầy
chiếm khỏang 10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty.
Muốn tránh các chi phí kiểu nầy, ta phải thực hiện các việc sau :
-

Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của chất
lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
-

Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi
người, làm cho mọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút
giảm khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến
khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa các phòng ban với phòng
đảm bảo chất lượng nhằm thiết kế và thực hiện một mạng lưới để nhận
dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm những giải
pháp giảm thiểu.
-

Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần
chất lượng bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó.
Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần
tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức
của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Ở nước ta hiện nay, các loại chi phí nầy chưa được tính đúng, tính đủ
thành một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanh nghiệp. Điều nầy làm
cho doanh nghiệp không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm,
dịch vụ kém gây ra. Chính vì thế mà vấn đề chất lượng không được quan tâm đúng mức.
Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các
phương thức hạch toán riêng cho loại chi phí nầy. Việc xác định đúng và đủ các loại chi
phí nầy sẽ tạo nên sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc
biệt là sự quan tâm của lảnh đạo về trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến chất
lượng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh. Việc đo lường chất lượng trong các xí nghiệp cần
thiết phải được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau :
(1)

Doanh nghiệp trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban
lãnh đạo là phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất
lượng, cần phân phối một cách hợp lý các khỏan đầu tư cho chất
lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt
động theo dõi, giám sát chặt chẽ.
(2)

Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi,
nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong
toàn bộ doanh nghiệp (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ).
(3)

Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất
lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về
chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử
nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng)
(4)

Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách
nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản
lý chi phí chất lượng một cách đồng bộ trong doanh nghiệp.
(5)

Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất
lượng trong doanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh
nghiệp đều hiểu được những mối liên quan giữa chất lượng công việc
cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như
những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượng được

Xem chi tiết: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỒNG BỘ